Можно применять более чем один из этих подходов сразу. Например, в компании «Адаптивный Динки Виджетс» руководители полагались на свою властную позицию, чтобы избежать признания данных, которые указывали на несоответствие между их способностями лидерства и успехом компании. Мэри пошла на то, чтобы сотрудничать с ней менеджером и руководителями, чтобы обеспечить по-настоящему качественную программу, согласилась на компромисс, то есть исключила из программы менеджеров первой и средней линии управления, и дошла до программы только для первой линии управления. В конце концов, когда она увидела, что там не было никакой поддержки решения, в которой она действительно верила, она просто сдалась и уволилась из организации.
В работе «Контроль Затрат Конфликта», Слайкеу и Хассон отмечают, что каждый из методы реагирования на конфликт подходит в определенной ситуации, но каждый из них имеет и конструктивные, и разрушительные формы. Например, в одной ситуации вы может не иметь реального интереса к проблеме и не реагировать на конфликт из-за других высших приоритетов. Это было бы примером конструктивного ответа на конфликт. С другой стороны, если вы избегаете конфликта, вызывающего стресс, или в котором у вас есть четкая цель, это будет примером деструктивного ответа на конфликт. Опять же, когда руководители «Адаптивный Динки Виджетс» избегали критической оценки недостатков их лидерских навыков, который повлиял на бизнес-операции и корпоративный дух персонала. В проявили деструктивный ответ на конфликт, который стоил десятки миллионов долларов.
У каждого из нас есть склонность полагаться на один или несколько из этих методов реакции на конфликты. В конце этой главы вы найдете исследования «Стиля управления конфликтами», который был адаптирован на основе книги Пега Пикеринга «Как управлять конфликтом».
Причины непродуктивного конфликта
На работе и в личной жизни мы живем в безумном темпе. На работе мы находимся восемь-десять часов в день, пытаясь сбалансировать давление, ежедневные задачи с долгосрочным ростом, планированием и развитием, которые, как мы знаем, необходимы для реального успеха. Мы можем добавить дополнительно один-два часа на путь, поездки в продуктовый магазин, сопровождение детей на занятия групповой или футбольной практикой и спешку с выполнением поручений. Все это происходит в один тот же день. При всех этих давлениях неудивительно, что у нас есть конфликты дома, с другими водителями на пути к работе, в наших рабочих подразделениях, между отделами в организации, в целом между компаниями.
Существует три причины, по которым многие организации страдают от последствий. Во-первых, руководство и сотрудники не разделяют, не практикуют и не удерживают неконструктивного конфликта. В первых менеджмент и сотрудники не делятся друг с другом полезной информаций, а действуют как подотчетные единым стандартам для поведения руководства. Например, в нашей консалтинговой практике мы иногда находим, что руководители, менеджеры и сотрудники говорят, что они ценят уважение и слушают других, учитывают разнообразие мнений, и т.д. Но на практике они ведут себя так, что они оцениваются как нечестные, конфронтационные, авторитарные или неэтичность.
Во-вторых, мы часто обнаруживаем, что руководители и сотрудники не владеют процессов разрешения конфликтов, когда они происходят. Важно уметь управлять процессом, в время которого обе стороны понимают друг друга и создать условия, чтобы позволить им безопасно делиться идеями, мнениями, потребностями, целями и стратегиями действий. Этот процесс должен поощрять каждую сторону к работе совместно с другой стороной для достижения более высоких целей и стандартов организации, чтобы было достигнуто решение, которое наилучшим образом подходит для всех участников.
В-третьих, важно иметь навыки эффективного общения и вести себя таким образом, чтобы не нарушить достоинства и ценности любой из сторон. Нужно общаться друг с другом таким образом, чтобы обеспечить понимание, построить доверие и улучшить отношения. Менеджеры и сотрудники иногда делают предположения и говорят пренебрежительно или неуважительно. В некоторых случаях руководство и сотрудники фактически кричат и угрожают друг другу. В результате конфликт является эндемическим.
Мы считаем, что все три фактора взаимозависимы; что изменение одного приводит к изменению другой стороны. Все три пункта должны присутствовать, чтобы люди постоянно распознавали конфликт эффективно. Чтобы понять, как эти три фактора работают внутри организации, рассмотрим следующий сценарий.
Представьте, что вы смотрите профессиональную бейсбольную команду. Команда, за которую вы болеете, находится в полевых условиях, никто не находится на базе, Игрок с битой, отбивающий мяч, бьет по мячу противоположной команды. Вместо того, чтобы бросать мяч на первую базу, шорт-стоп просто бросает мяч обратно к подающему мяч, а бегун может безопасно попасть на базу.
После игры шорт-стопа спрашивают, почему он не бросил мяч на первую базу, чтобы получить бегуна. «Ну, – отвечает шорт-стоп, -вчера с человеком на первой базе у меня был спор, и я не собираюсь снова бросать ему мяч, пока он не извинится. Мало того, он приходит на тренировку поздно и думает, что его работа важнее моей».
Считаете ли вы, что это правильный ответ? Как бы вы отреагировали, если бы вы были владельцем команды? Как вы думаете, что другие игроки почувствовали бы? Что должны были бы подумать фанаты? Разве вы не были бы сердиты, разочарованы и недоверчивы? Мы подозреваем, что большинство людей чувствовали бы себя полностью оправданными, говоря: «Мне все равно, на кого из человек команды ты обиделся; твоя задача – помочь нам выиграть игру! »По большей части мы редко видят этот уровень мелочного поведения в любой профессиональной спортивной команде. Почему это так?
Во-первых, профессиональные спортсмены привержены стандартам, которые определяют поведение в игровом поле. Эти стандарты включают в себя правила игры, роли и обязанности, санкции за плохое исполнение (штрафные санкции, штрафы, потерю работы или одобрение, остракизм от других членов команды, плохие сообщения в прессе и т. д.) И вознаграждение за хорошую игру (зарплата, бонусы, поклонение фанатов, поддержка и т. д.). Профессиональные спортсмены понимают, что если они должны побеждать, они должны играть как команда. Это означает высокую оценку командные игры и преобладание других навыков над персональными эго. Во-вторых, у них есть сильный и понятный процесс, с помощью которого они играют. Эта процедура включает в себя систематические шаги или этапы, которые необходимо выполнить, чтобы играть в игру. Например, в футболе процесс игры включает в себя бросок монеты, введение мяча в игру, защиту и дополнительные попытки. Процесс игры логичен и справедлив. Например, команда не вводит мяч в игру, а затем бросает монету. Это также верно и для других видов спорта. Наконец, профессиональный спортсмены упорно работают, чтобы развивать свои навыки, практиковаться ежедневно, и получают постоянную тренировку, чтобы играть в игру. Профессиональные спортсмены не тренируются в начале сезона и просто играют в «настоящие» игры в течение оставшейся части года. Они практикуют одни и те же базовые навыки, анализируют стратегии и ежедневно получают индивидуальный, улучшающий коучинг. Теперь держите игру в бейсболе в голове, когда вы читаете следующий сценарий, взятый из реального инцидента.