То, что я узнал в ходе работы с этими компаниями, интуитивно мне было понятно и раньше, поскольку те вещи, которые их волновали, происходили и со мной в течение двадцати восьми лет, пока я руководил различными командами, стараясь привести их к успеху. Все начинается с простой и очевидной идеи: единственное, что объединяет всех нас на работе, это стремление к успеху. Поэтому кажется разумным, что лучшие менеджеры помогают каждому человеку понять, чего от него ожидают, а затем ведут его к успеху. Я был руководителем с первого дня своей карьеры. Начиная офицером в морской пехоте США и возглавляя взвод из сорока человек, я дорос до командира роты, отвечающего за 175 морских пехотинцев. После этого я работал в небольших фирмах (Pathfinders, FreeMonee и Candor, Inc.) и нескольких ведущих технологических компаниях, включая Google, Twitter и Qualtrics. Попутно я получил степень MBA в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете.
Мне приходилось решать серьезные проблемы в самых разных по размеру компаниях во всем мире. Я возглавлял команды численностью до 700 человек и предприятия стоимостью до 700 миллионов долларов. Я пришел в Google вскоре после первичного публичного размещения (IPO) акций этой компании на бирже. За семь лет моей работы в ней штат вырос с 2500 сотрудников более чем до 50 тысяч. В компании Twitter (а затем в Qualtrics) мне довелось участвовать в планировании выхода на IPO и в стремительном росте после этого. И на каждом месте ключевыми ингредиентами для руководства успешными командами являлись ориентация, обучение и забота о профессиональном росте.
Но моя уверенность в эффективности данного подхода еще не означает, что вы должны безоговорочно верить мне. На мой взгляд, любой рецепт управления можно воспринимать всерьез лишь тогда, когда его автор точно определит, что подразумевается под словом «эффективность». Любой метод менеджмента можно объявлять таковым только в том случае, если он наглядно, измеримо и предсказуемо обеспечивает как заинтересованную вовлеченность сотрудников в дела компании, так и результаты. Можно с полной уверенностью сказать, что в долгосрочной перспективе последнее невозможно без первого. До прихода в Qualtrics я разработал программы, ориентированные на каждый из трех элементов «большой тройки», опробовал их в сотнях компаний и усовершенствовал на основе обратной связи от своих клиентов. Затем, уже в Qualtrics, я смог официально проверить, имеют ли ориентация, обучение и профессиональный рост математическую связь с вовлеченностью и результатами работы. Ответом, как вы увидите, было категорическое «да».
Одним из предметов моей особой гордости стало получение в 2011 году премии «Лучшему менеджеру компании Google». Дело в том, что всего за три года, применяя методы «большой тройки», мы с коллегами сумели прочно поставить на ноги многочисленный коллектив, который в момент моего прихода находился в состоянии хаоса.
В 2007 году компания Google купила за 3,1 миллиарда долларов фирму DoubleClick, что на тот момент было самым крупным приобретением за всю историю компании. В то время Google находилась на распутье, пытаясь развить и расширить свой бизнес, не связанный с поисковыми системами. Приобретение DoubleClick наконец-то позволило Google набрать обороты и значительно увеличить масштабы своей деятельности в области рекламы. Моя работа заключалась в интеграции, управлении и реформировании работы сервисных групп а это примерно 700 человек, разбросанных по всему миру.
Я быстро понял: здесь есть что совершенствовать. Команда DoubleClick не нашла общего языка с руководителем, которого я заменил, так как он насаждал цели и приоритеты в одностороннем порядке и в целом действовал непрозрачно. У людей были связаны руки и отсутствовал дух сотрудничества. Более того, руководитель сервисной группы, похоже, не до конца осознавал глубину раскола, хотя и чувствовал, что коллеги считают его коллектив не вполне благополучным. Кроме того, я совершенно отчетливо видел, что в команде используется как минимум один метод менеджмента, который просто неприемлем в компании Google.
Слишком часто, приобретая какую-нибудь фирму, руководство компании ошибочно считает, что процесс интеграции заканчивается на том, что каждый новый сотрудник получает свой ноутбук и адрес электронной почты, а также право распечатать документ на хитроумном лазерном принтере, стоящем в коридоре. Я называю это административной интеграцией и считаю просто мелочью по сравнению с масштабными проблемами полной интеграции. Настоящее слияние компаний это сложный многолетний процесс согласования двух культур и различных ожиданий, которые обе компании питают друг относительно друга. Сильной стороной команды, которую я возглавил, являлось то, что она всегда ставила клиентов на первое место, и это делало ее лучше любой другой группы, которую я видел в Google или где-либо еще. Разумеется, нам требовалось поддерживать и развивать это качество. В то же время люди чувствовали себя недооцененными и их очень беспокоило будущее. Они не только переживали за сохранение своих рабочих мест, но и испытывали неуверенность в долгосрочных карьерных перспективах.
До объединения DoubleClick была крупной и успешной компанией с собственной корпоративной культурой, одна из особенностей которой буквально бросалась в глаза. Устранение разных крупных и мелких недостатков своих продуктов DoubleClick всегда поручала людям работникам службы технической поддержки, в то время как в Google постоянно пытались использовать в тех же целях технологические решения. Нам нужно было провести процесс преобразования этой группы для лучшего соответствия культуре Google и в то же время дать руководителям DoubleClick почувствовать, что их голоса услышаны, а потребности удовлетворены. Это легко сказать, но очень трудно осуществить на практике. Мы должны были внимательно проанализировать направление деятельности группы и существенно пересмотреть ожидания почти всех ее сотрудников.
Приведу лишь один пример. Одним из видов деятельности, которым занималась группа, было внедрение помощь новым клиентам в освоении и успешном использовании приобретенных продуктов. Группа использовала показатель «время успеха» (ВУ некоторые остряки расшифровывали его как «время ухода»). Он отражал срок, проходящий с момента подписания клиентом контракта, до полного освоения им продукта и получения выгоды от него. Этот показатель очень важен, потому что чем быстрее клиент начнет полноценно работать с новым продуктом, тем быстрее он добьется успеха, тем быстрее мы получим деньги и тем выше вероятность того, что клиент останется с нами. Когда я возглавил группу, ВУ составляло около шести месяцев, что, как подсказывала мне интуиция, было слишком долго. К тому же измерения в клиентской базе проводились бессистемно, и я даже не был уверен в том, что среднее шестимесячное ВУ соответствует действительности.
Я начал вникать в суть дела и задавать простые вопросы. Выслушав множество ответов, я пришел к выводу, что мы можем сократить ВУ как минимум наполовину и наладить его точное стандартизованное измерение. Одни сотрудники уверяли меня, что ничего изменить не удастся, ссылаясь при этом на аспекты, находящиеся вне нашего контроля, в частности на то, что у каждого клиента свои понятия о срочности. Другим идея показалась привлекательной, и они сочли, что здесь есть простор для совершенствования. Но скептиков было намного больше, и их голоса звучали громче. Мне же было понятно, что клиенты покупали наши продукты для того, чтобы решить насущные проблемы своего бизнеса. На мой взгляд, эти люди заслуживали самых активных усилий с нашей стороны для скорейшего решения их проблем.