– Между инвестициями «Финама» в IT и тобой можно было поставить знак равенства, то есть ты являлся главным звеном, которое принимает решения?
– Я не люблю занимать публичную позицию главного человека хотя бы потому, что я считаю, что давно прошло время харизматичных одиночек, чьи гениальные идеи послушно воплощают восхищенные сотрудники. И в «Финаме», и в «Бегуне» существовала целая команда, и я выступал одним из участников дискуссий. Где-то я имел право решающего голоса, где-то я старался меньше доминировать. Нельзя говорить, что в IT-департаменте «Финама» и «Бегуне» я являлся главным двигателем процессов. Я надеюсь, механизм крутится сам, а я время от времени что-то смазывал и усовершенствовал. Если говорить о нашем инвестиционном направлении, то там работал целый инвестиционный комитет, партнеры, и все решения принимались коллегиально.
– Все это так. Однако насчет того, что прошло время харизматичных одиночек, мне кажется, ты ошибаешься. Как раз оно наступает, сейчас «звезды» в эстраде, кино, предпринимательстве становятся все более заметными. На них работают команды, но наличие харизматичной личности сильно помогает бизнесу.
– Я согласен. Но это публичная позиция, которую можно транслировать на СМИ, расписывать в книжках, показывать в красивых фильмах про социальную сеть. Это корпоративная легендаристика, которая имеет малое отношение к реальности, к тому, как в действительности работают процессы управления и развития.
– Выручка «Бегуна» была непублична?
– Она была публичной, пока «Рамблер», в который «Бегун» был консолидирован, котировался на Лондонской бирже. В какой-то момент «Рамблер» произвел делистинг, и мы вздохнули с облегчением, потому что быть публичной компанией накладно. Мы смогли перестать поддерживать огромное количество бюрократических и юридических процессов, связанных с отчетностью, разглашением информации, принятием решений. Мы стали вольны разглашать или не разглашать цифры. И мы делали это из бизнес-потребностей, а не требований регулятора.
– Сколько людей работало в «Бегуне»?
– Больше двухсот.
– Как складывались отношения с «Яндекс. Директ» и Google AdWords?
– С одной стороны, мы, конечно, конкурировали. С другой стороны, мы сотрудничали с «Яндексом» в рамках многих рыночных мероприятий, а с «Гуглом» вообще были тесно интегрированы на уровне продукта. Если смотреть на картину в целом, то конкуренция – во многом способ создания драматизма, интриги на рынке. Каждая компания нашла свои сильные стороны, знала свои слабости, фокусировалась на нишах, где чувствовала себя наиболее уверенно. Наши компании зарабатывали десятки миллионов долларов и вполне согласованно формировали рынок контекстной рекламы.
– Несомненно, что вы втроем образовывали контекстную рекламу в интернете. Из слабых сторон главное, что предъявляют «Бегуну» (консолидированное мнение, собранное по блогам и форумам), – невысокое качество площадок. Площадки, попадающие в контекстную сеть «Бегун», несколько хуже по качеству, чем у того же самого «Яндекс. Директ».
– Каждая компания выбирает свою позицию, свой сектор рынка. Мы выбрали всеядность в том смысле, что у «Бегуна» никогда не было своей сильной якорной площадки. У «Яндекс. Директ» это «Яндекс», у Google AdWords – это Google. «Бегун» – это огромная сеть сайтов. С такой структурой продукта логичнее играть роль лоукостера, чем премильного сервиса.
– Есть же «Рамблер».
– «Рамблер» занимал далеко не те позиции, какие занимает «Яндекс» или Google. Стратегия «Бегуна», вернее, один из элементов стратегии, заключалась в проникновении в такие технологические среды, где контекстная реклама может эффективно работать. Рекламодатель имеет мощный инструментарий и сам определяет источники аудитории. Это может быть мобильный веб или только iPad. Может быть поиск Google или огромное количество небольших сайтов с недорогой аудиторией. «Бегун» консолидировал в свой продукт широкий спектр внешних рекламных инструментов, идеологически близких. Например, Google Adwords и тот же «Яндекс. Директ».
Мы могли себе позволить шаги, которые многим казались авантюристичными. Из них зачастую произрастали продукты, не имеющие аналогов в России. Постепенно мы отстроили линейку контекстных решений для почтовых рассылок, веб-интерфейсов, программного обеспечения, приложений, социальных сетей. Исходя из того, что мы многое знали о пользователе, мы стали показывать ему поведенческую рекламу, догоняющую, а также социодемографическую рекламу. Каждый из этих шагов требовал уникальных технологий, был неоднозначным и неожиданным для рынка. Несмотря на то что многие из этих решений сегодня – очевидные и проверенные продукты.
В свое время мы запустили размещения на картинках, в видеороликах, в мобильных телефонах. Весной 2011 года мы отрапортовали о размещении объявлений в кабельных и спутниковых каналах из стандартного интерфейса «Бегуна». Год назад мы запустили трансляцию рекламы в другие рекламные сервисы, то есть начали сотрудничать с конкурентами. Это был концептуально свежий шаг для рынка. Это позволило дать доступ клиентам к востребованному и популярному продукту через привычный интерфейс, от этого выиграли все стороны.
Конечно, нам приходится быть гибче, активнее, агрессивнее, мобильнее, во многом оправдывая свое название.
– Слабые стороны мы обсудили, сильные стороны увидели. Кто в «Бегуне» все-таки должен рекламироваться? Я понимаю, что, скорее всего, корпоративная этика заставит тебя говорить, что любой бизнес, придя в «Бегун», получит лучшее.
– Нет, не согласен. «Бегун» старался действительно помогать людям, ограждать их от ошибок. Мы не могли себе позволить раздевать клиентов, давать некачественную услугу – мы были слишком большими. Если для какого-нибудь агентства рынок бесконечен, оно может его выжигать, ротируя обиженных рекламодателей, – то «Бегуну» на нем и так было тесно. Дружеский подход и способность видеть сервис глазами клиента позволяли «Бегуну» оперировать на рынке, который мы делили с компаниями принципиально другого калибра.
Что такое «Бегун»? Компания в две сотни человек. С кем она конкурировала? С абсолютным лидером в России – «Яндексом» (тысячи сотрудников) и с абсолютным лидером в мире – Google (больше десяти тысяч). Никаких дифирамбов нашему продукту петь я не буду, скажу только, что с «Бегуном» работали больше пятидесяти тысяч рекламодателей. Все активные сферы экономики были представлены в «Бегуне». Красивые логотипы международных компаний, которые мы так любили вывешивать на сайт, и бизнесы совсем без логотипов – это были наши клиенты. «Бегун» – один из тех инструментов, которые, что называется, must have для большинства бизнесов, продвигающихся в интернете.
– Сколько процентов у «Бегуна»? Девяносто девять процентов – это тройка игроков. Сколько было ваших процентов?
– Это традиционный журналистский вопрос. Все хотят напечатать конкретную цифру, но ее крайне сложно назвать, потому что в нашем сообществе никогда не было согласия ни в оценке рынка, ни в раскрытии финансовых показателей до тех пор, пока их до конца не раскрывают конкуренты. Я думаю, что наша компания занимала около 15–17 процентов рынка контекстной рекламы. Всегда найдутся эксперты, которые будут оспаривать эту цифру: кто-то будет говорить про 20 процентов, кто-то – про 10. Это нормально, потому что рынок не до конца прозрачен. В своих оценках мы всегда сходились с Google, потому что видели экономику друг друга очень хорошо.
– Хорошо. В середине октября 2010-го, если не ошибаюсь, «Бегун» начал размещать рекламу в приложениях «ВKонтакте». Какова эффективность?
– Это пример всепроникающего подхода. Как только мы видели среду, на которую обращено внимание и время пользователей, мы старались ее монетизировать. Нам неважно, сайт это, видеоролик или приложение. Реклама в приложениях – для нас достаточно привычное дело. К тому времени мы давно размещались в мобильных приложениях, в программных продуктах, поэтому заметных технологических инноваций, как ни хотелось ввернуть этот редкий термин, здесь не было. Другое дело, что нам было приятно договориться с «ВКонтакте» и посмотреть, как можно монетизировать подобные проекты.
– Насколько это заметно по трафику, по выручке?
– «Бегун» зарабатывал слишком много, чтобы что-то за месяц-два стало заметно весить в структуре его выручки. Это означало бы, что мы долго тупили и проходили мимо больших денег. К счастью, это не так. Но темпы роста были стремительны. Я видел в этом большое будущее. К нам подключались десятки приложений в день, и уже через месяц мы генерировали больше десяти тысяч долларов в день.