Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.
Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи… И этим пользуются менеджеры, когда стимулируют соревнование между группами, когда следят за успехами конкурентов, когда предлагают информацию для сравнения успехов сотрудников.
Вследствие перечисленных функций конфликты имеют значение для многих внутриорганизационных процессов. А именно:
● группообразование – за счет установления и поддержания внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации людей и групп;
● стабилизация структуры – за счет создания и поддержания баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
● информационная адекватность – за счет получения информации об окружающей социальной среде;
● нормотворчество – за счет установления и поддержания нормативных и физических границ групп.
Схема 1.1.2 Негативные последствия конфликта
Возможные негативные последствия конфликтов таковы.
● Приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.
● На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени.
● Снижается производительность труда.
● Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
● Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.
● Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.
● Формируется представление о другой стороне как о «враге».
Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями, при этом понимая, что:
● любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд;
● стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации;
● конфликт обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.
Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:
● снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;
● сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;
● перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.
Схема 1.1.3 Грань конструктивности конфликтов
«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».
Томас Мор. УтопияСхема 1.1.4 Мера конфликтности в организации
Мы рассматриваем феномены организационной конфликтологии – области знаний, изучающей источники, особенности протекания и способы управления конфликтами в организации.
Перед вами координатная сетка (рис. 1), увязывающая две переменные – уровень конфликтности в организации и эффективность ее деятельности. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров?
Рис. 1 Мера конфликтности (начало)
Ремарка. Большинство опрашиваемых сразу говорили, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих было откровением, что низкая конфликтность имеет те же последствия: организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий.
Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Однако полное отсутствие конфликтов скорее всего свидетельствует о застое в развитии, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектический характер воздействия конфликтов на организацию.
Какой же будет кривая зависимости? Правильно – перевернутая парабола. И эта кривая дает нам интересный ключик: существует оптимальный уровень конфликтности организации, который напрямую измеряется организационной эффективностью.
Задача менеджеров – уметь своевременно урегулировать и разрешать конфликты (на рисунке 1 – стрелка справа налево), а при необходимости – стимулировать и моделировать их (стрелка слева направо) для организационного развития и максимального раскрытия позитивного потенциала конфликта в целях организационной эффективности.
Рис. 1 Мера конфликтности (продолжение)
Схема 1.1.5 Уровни конфликтов в организации
Организационная конфликтология рассматривает несколько видов (уровней) конфликтов.
Внутриличностный уровень. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся фрустрация, диалектика цели, конфликт ролей, неопределенность роли. Рассмотрим их подробнее.
● Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.
С фрустрацией связаны так называемые личностные кризисы (от греч. krisis – решение, поворотный пункт) – это состояния человека, порождаемые вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задушить не может и отпустить боится». Личностные кризисы часто приводят к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Но в то же время следует помнить, что кризис – это непременная составляющая любой ситуации развития человека.
«Я так устал от одиночества. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».
Важно: организационная конфликтология не занимается вопросом разрешения личностных кризисов – это область психологии, психоанализа, психиатрии и т. п. Но менеджер не может не учитывать наличие и особенности протекания таких кризисов – как у подчиненных, так и у себя. И оргконфликтология рассматривает механизмы управления внутренними конфликтами ровно в той мере, в какой они влияют на персональную эффективность конкретного работника.
● Диалектика цели – одновременное стремление к достижению и избеганию: «Есть хочется, худеть хочется, все – хочется» (к/ф «Раба любви», герой А. Калягина).
● Конфликт ролей – противоречие или несовместимость требований одновременно исполняемых ролей (например, каждый выдвиженец испытывал внутренний конфликт между двумя ролями: как мне себя вести с бывшими сослуживцами – как руководитель или как коллега?).
● Неопределенность роли – неясность направлений, ограничений и возможностей деятельности (например, властных полномочий).
Источниками межличностных конфликтов могут быть:
● индивидуальные различия – отличия в темпераменте, типе личности, расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках людей, вовлеченных в конфликт;
● дефицит информации – вызывает домыслы, порождает сплетни, формирует неадекватные ожидания;
● неэффективные коммуникации – искажения и непонимание, вызванные неумением слушать партнера и выражать собственные мысли и эмоции.
Важно отличать конфликты межличностные от конфликтов должностных позиций: вторые возникают, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво (одни и те же обязанности возложены на двух разных людей). В этом, как нетрудно догадаться, «ничего личного, чистый бизнес», поэтому подобные конфликты персон (связанные с полномочиями и ответственностью) относят к организационным конфликтам. Межличностными они становятся там, где появляется элемент неформального влияния на третьих лиц (или группу).