Удивительно ли то, что под этим давлением и в трудных условиях мы сталкиваемся с повышением уровня стресса и конфликтов у себя дома, на работе и в личной жизни? Просто неэффективные конфликты сказывается на нашем личном благополучии и жизненном балансе, и, кроме того, на здоровье и процветании наших организаций.
Цена конфликта
У конфликта есть цена. Когда люди и организации работают продуктивно через конфликт, выигрыш – это лучшее качество, обслуживание и межличностные отношения. С другой стороны, неспособность работать в ситуации конфликта вызывает большой стресс среди занятых и управляющих, которые тратят время, деньги и недоброжелательность организаций, проявляющееся не только в внутренней среде, но также в взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Как отмечает, Стюарт Левин (1998), непродуктивный конфликт требует от организаций более 300 миллиардов долларов в год, которые тратят на судебные издержки. Кроме того, сотни миллионов долларов были потрачены на обучение по управлению конфликтами, созданию команды и формированию межличностных навыков. Но эти годовые расходы не приводят к эффективной совместной работе.
Например, недавно я вошел в отдел автозапчастей местного компании «Бик дилершип», чтобы иметь дополнительный ключ, сделанный для машины моей жены. Когда я вошел, три человека за столом начали усердно работать над различными задачами. Каждый тщательно избегал зрительного контакта друг с другом и со мной. Было ясно, что каждый ждал другого, чтобы опознать меня и оказать обслуживание. Я решил стоять и посмотреть, как долго это будет продолжаться. Я пробовал ходить взад-вперед, просматривая литературу у стойки, и даже свистеть. Тем не менее, каждый продавец старательно избегал признания моего присутствия. Поскольку настало время, напряженность между этими тремя людьми стали почти осязаемой. Через пять или шесть минут их менеджер вошел в комнату из задней двери. Как будто я внезапно появился в облако дыма! Все трое вскочили на ноги и спросили, нужна ли мне помощь.
Я подозреваю, что причина, по которой эти три человека были такими мрачными на работе заключалась в том, что они были в конфликте друг с другом. Возможно, это было связано с некоторыми предыдущими недоразумением, скандалом, вызванным несправедливостью в этике работы или другой причине. Суть в том, что из-за конфликта, который они испытывали, между ними, они оказывали неудовлетворительное обслуживание клиенту. Низкий уровень обслуживания покупателя, которое я получил, отражает то, что происходит в гостиницах, магазинах, ресторанах, автозаправочных станциях, ремонтных мастерках и бесчисленных других деловых и правительственных учреждениях по всей стране. В результате один и тот же конфликт затрагивает причину существования самой организации и цель работы сотрудника – обслуживание клиента.
Конфликт не является дешевым. Исследования показывают, что стоимость конфликта может проявляться одна или несколько из следующих категорий:
1. Прямые затраты включают в себя: судебные издержки на адвоката, экспертов-свидетелей и апелляций.
2. Затраты производительности включают в себя: стоимость потерянного времени, ошибки и потери интеллектуальной собственности и переподготовки.
3. Возможности затраты на то, что вовлечено в конфликт в противном случае могли бы принести результаты, например: неспособность капитализировать новые идеи, пропущенные продажи или плохое обслуживание, которое приводит к потере клиентов.
4. Расходы непрерывности включают: потерю существующих отношений внутри сети организации, потерю клиентов, партнеров, поставщиков, поставщиков, производителей и друзей.
5. Эмоциональные затраты включают в себя: личные потрясения и стресс, которые мы испытываем, когда имеем дело с конфликтными ситуациями.
Воздействие этих затрат не всегда очевидно. В примере продавцов в компании «Бик дилершип», я мог бы оценить затраты несколькими способами. После того, как меня игнорировали, я мог просто уйти, поклявшись никогда не возвращаться. Цена состояла бы в немедленной потере продажи и потенциально упущенных будущих продаж и оказания услуг. Я мог бы громко потребовать, чтобы кто-то помог мне. Это могло бы обострить напряженные чувства между продавцами, вызвав еще худшее обслуживание некоторых будущих клиентов. Я мог бы также потребовать увидеть их менеджера и описал бы плохой сервис его работников. Это могло бы привести к тому, что один или все продавцы были бы обличены боссом или даже уволены. Как оказалось, я решил сыграть пассивную роль и просто посмотреть, что произойдет. Трудно упустить возможность отличного примера. Рассмотрим другой пример, который был намного более дорогим и имел долгосрочные последствия.
Пример «Адаптивный Динки Виджетс»
Адаптивный Динки Виджетс (ADW) был производителем конкурентной полупроводниковой продукции. В течение многих десятилетий ADW шла по пятам своих конкурентов и занимала третье или четвертое место, без какого-либо устойчивого роста. Исследования внутренней удовлетворенности несколько лет предоставляли согласованные данные о том, что сотрудники всех уровней создавали прикладывали усилия для преодоления этого застоя, которые состояли в значительном улучшении качества управления и лидерских навыков.
Мэри, талантливый профессионал с большим опытом развития лидерских программ, была нанят на твердую шестизначную зарплату для разработки и внедрения всеобъемлющий процесса развития лидерства в компании. В процесс собеседований для принятия на работу ей дали повторные установки, что высшее руководство привержено этим усилиям и обеспечит необходимую поддержку для обеспечения ее успеха.
В течение первых нескольких месяцев Мэри проанализировала данные опроса, были намечены программы развития лидерства и всеобъемлющий план обеспечения эффективного управления и развития лидерства на уровне исполнителей и менеджеров среднего и первого уровней. Она представила план ее менеджеру и ему сказали, что он представит его высшему руководству.
Прошли месяцы, в ходе которых он сказал, что план «все еще находится на рассмотрении». Ее предложение лично представить и объяснить план руководителям высшего звена был отвергнут. Мэри сказала, что после четырех месяцев безрезультатной обратной связи высшее руководство сказало, что это предложение было слишком дорогостоящим, хотя оно было в рамках первоначально выделенного бюджета. В результате ее попросили пересмотреть и повторно представить план развития.
Опять же, три или четыре месяца прошли с небольшой обратной связью. Однако во время этого период Мэри смогла встретиться с несколькими старшими исполнителями планов развития лидерства. Эти встречи привели к получению важной информации. Во-первых, она с удивлением обнаружила, что ни один из руководителей не согласился с действительностью исходных данных обследований сотрудников, касающихся необходимости более эффективного руководства. Скорее, каждый исполнительный директор заявлял, что «сотрудники не знали, о чем они говорили, «эффективность их личного руководство не подлежит сомнению, и любая проблема плохого управления и руководства должны лежать на уровне среднего и первого линейного менеджера.
Во-вторых, Мэри узнала, что немногие руководители, если они и есть, чувствовали, что подготовка лидеров необходима. Один из исполнителей, казалось, говорил за остальных, когда он отметил: «Нам не нужна подготовка лидеров! Я – лидер моего подразделения. Если мои сотрудники хотят узнать о лидерстве, они должны просто наблюдать за мной! "