Пізніше завдяки Самі ми почали продавати послуги Nokia Networks, і деякий час наші програмісти літали на гвинтокрилі на роботу в Гельсінкі. Не знаю, легенда це чи ні, але перельоти припинилися, коли один топовий керівник нібито пробурчав, що він довше дістається на роботу через затори в Гельсінкі, ніж естонські IT-шники летять з Таллінна. Був 2000 рік, і всі аналітики ще віщували, що IT-ринок буде рости майже вічно, хоча підприємства вже почали попереджати: «Ми не можемо виправдати очікування 1000-разового зростання прибутку».
У Фінляндії один відомий керівник IT-компанії навіть зателефонував у пориві люті одному аналітику й попередив не розхитувати очікування: «Якщо ви такі розумні, йдіть і керуйте самі, я ніколи не зможу забезпечити таке зростання, яке ви закладаєте в оцінку підприємства, а мені потім за нього відповідати».
Nokia з головним офісом у Фінляндії була значно жвавішою й сподівалася дуже скоро досягти 40 %-ої частки світового ринку в продажу мобільних телефонів, разом із тим створюючи через субпідряди ще кластер успішних IT-компаній. Такі були часи, і не так вже й давно.
До речі, історія створення та падіння, переродження і знову падіння Nokia мені здається відмінним прикладом для багатьох підручників у сфері менеджменту та маркетингу, гідним того, щоб на хвилинку на ньому зупинитися.
Історія Nokia починається з 1865 року, коли Фредерік Ідестам заснував першу паперову фабрику в Тампере, а другу – в маленькому фінському містечку Nokia (Нокіа). Звідти й ім’я майбутнього виробника мобільних телефонів. Але в ті 1800-і – 1900-і роки попереду ще була довга історія виробництва електроенергії, гумових виробів і кабелів. Можливо, ви пам’ятаєте, були навіть шини Nokia. У 1980-х компанія стала третім найбільшим у Європі виробником телевізорів, але настала криза, і компанія вирішила сконцентруватися на діяльності, яка займала лише кілька відсотків від обороту – телекомунікації. Виробництво шин вивели з корпорації і сконцентрувалися на зв’язку, а незабаром – на мобільних телефонах. У результаті керівник Nokia наклав на себе руки, і до важелів правління прийшов Йорма Олліла, який разом із командою вивів майже збанкрутілу компанію у світові лідери.
Як і Nokia, так і Олліла був наповнений життям. Коли один журналіст наважився написати, що «Олліла напрочуд малого зросту й у нього неширокі плечі», інші журналісти збунтувалися не на жарт. Як таке взагалі можна писати? У великого керівника просто не можуть бути неширокі плечі. А під час прес-конференції всі завмирали, відстежуючи приховані сигнали – якого кольору у Олліла краватка або як він моргнув, щоб зрозуміти, купувати акції чи продавати. Усі сайти зависали від навантаження, бо дуже багато жителів Фінляндії були малими акціонерами Nokia, і під час прес-конференції перезавантажували форуми і новинні сайти, чекаючи будь-якого сигналу «купувати або продавати».
Це був час, коли ми отримали субпідряд від Nokia, потім від Microsoft і ще декількох компаній. Ніщо не віщувало швидких змін.
Приблизно тоді нашим клієнтом став і Arvopaperi – незалежна медіакомпанія з журналом і найпопулярнішим новинним сайтом у сфері інвестицій. У наглядову раду Arvopaperi входили керівники банків і фінської біржі, оскільки було вирішено, що саме ця платформа повинна бути об’єктивним і незалежним джерелом біржової інформації, новин і аналізів.
Панувало відчуття постійного тріумфу інтернет-технологій, і десь у 2001 році Arvopaperi запропонувала викупити нашу IT-компанію. Ніщо не віщувало, що ця бульбашка ось-ось лопне і що у сфері IT взагалі є пузир. Усе йшло вгору нереальними темпами. Мені був приблизно 21 рік.
Настрій був урочистий і бойовий. Ми писали презентації нашої компанії з недитячими валюаціями. Пам’ятаю, як на останню сторінку презентації я вставила фото мого улюбленого Jaguar S-type і на фон вирізала пісню Pet Shop Boys «I’ve got the brains, you’ve got the looks, let’s make lots of money» – «У мене є мізки, ви собою класні, давайте заробимо купу грошей».
Трохи епатажу було сприйнято з гумором, бо тоді керівником фінської біржі й Arvopaperi був зовсім непростий бізнесмен, який, свідомо чи ні, копіював Гордона Гекко з фільму «Уолл-стріт», де амбіції були цілком дозволені, – greed is good. Він посміявся, побачивши фото «Ягуара», і ми подружилися на довгий час. А потім ці спогади увійшли і в ролик на честь 30-річчя Arvopaperi, який і зараз ще можна знайти в YouTube.
Приблизно тоді ж грянув грім. Точніше, саме тоді, коли в березні 2000 року ми вели переговори про продаж. Пузир лопнув, коли цього ніхто не чекав. Аналітики ще ввечері впевнено писали, що «повітря у валюаціях, звичайно ж, є, але стрімке зростання продовжиться».
Розділ 7
Містер Хамфрі, переїзд до Фінляндії, «вільна смуга й зелене світло» і кінець одного міхура
Що ж трапилося? Простіше кажучи, винахід інтернету і його вихід в маси дозволили народитися цілком новому типу бізнесу – доткомам (це кінцівки адрес більшості домашніх сторінок – .com). Старому бізнесу довелося перебудувати свої процеси й запит на нове, на те, що нещодавно народилося. У 1993 р. створили перший браузер Mozilla, а до кінця 1997-го вже у третини домогосподарств у Штатах був інтернет.
Масово створювалися нові стартапи, які швидко зрозуміли, що «медіа й піар – наше все». Енергія й ресурси часто вкладалися вже не у створення реального продукту, а в рекламу й маркетинг. Як сказав керівник однієї великої компанії: «Кожного разу, коли я даю пресконференцію, акції компанії піднімаються на 15 %. Тому ми вирішили проводити конференції щопонеділка».
Але ситуація досить швидко вийшла з-під контролю, і реальні показники обороту й прибутку вже навіть суто теоретично не могли відповідати міфічним захмарним очікуванням, створеним самими компаніями, медіа та аналітиками. З 1995-го по 2000 рік індекс Nasdaq піднявся на 400 %. Очікування зростання або «price to earnings» були в середньому 200, у той час, як більшість компаній були збитковими.
Пузир dot.com лопнув у прямому значенні цього слова за один день, коли з сукупності обставин впав Nasdaq, й інвестори швидко почали розуміти, що за красивими обіцянками часто стоїть порожня каса. Венчурний капітал «пішов у засідку лікувати рани», а великі компанії про всяк випадок заморозили інвестиції в IT.
Спробуйте вести переговори про продаж IT-компанії в такий час. І це незважаючи на те, що в нас як в аутсорсерів, які продавали робочі години, був реальний оборот і абсолютно зрозуміла послуга.
Справа закінчилася тим, що купили не саму компанію: я перейшла до них працювати, отримала опції Arvopaperi, хороші умови й мій перший Jaguar S-type. Це була відповідь від керівника біржі на мою презентацію. Jaguar я чомусь назвала «сер Хамфрі», бо мене, напевне, надихнув головний герой «Касабланки» Рік Блейн у виконанні Хамфрі Богарта і сер Хамфрі в серіалі «Так, пане міністре». І досі в мене старий спортивний Jaguar. Просто не знаю машини кращої й «з душею». А опції під час продажу Arvopaperi потім конвертувалися в нормальний бонус.
У Фінляндії я, напевно, одразу виявилася «нестандартним явищем». Юна дівчина в правлінні солідної компанії у фінансовому секторі, ще й займається IT? Це як?
Фінляндія за своєю суттю й поза сферою IT досить консервативна: на все свій час, місце й порядок. Ти закінчуєш школу. Потім, якщо ти хлопчик, ідеш до армії, і якщо хочеш стати топовим керівником, краще і там не лінуватися, а далі – до військового училища, і добре було б стати, як мінімум, офіцером. Це і престижно, і показує працездатність та дисциплінованість. Потім ВНЗ і перше місце роботи. А потім крок за кроком кар’єрними сходами, і так років до 35 ти можеш завоювати собі місце під сонцем у середньому менеджменті. Середній вік керівників біржових компаній – 52 роки. Тих, хто молодший 40 років – всього до 10 %, і лише третина з них – жінки. Ось така статистика.