А еще совозвышение на редкость заразительно. Оно по самому своему замыслу заставляет нас вовлекать в выполнение миссии все больше и больше людей, создавая тенденцию к активным действиям и смелому новаторству. Совозвышение преобразует организации через трансформацию отдельного человека и побуждает каждого сотрудника проявлять лидерские качества в партнерских отношениях, независимо от должности, позиции или обязанностей. Сегодня острая необходимость в инновациях требует совозвышения, поскольку возможности в таких условиях возникают слишком быстро, чтобы с ними можно было справиться каким-либо другим способом.
Цифровая революция значительно понижает барьер для конкуренции во всех сферах бизнеса. И старым организационным структурам, в которых, прежде чем принять участие в том или ином проекте или программе, требуется «разрешение начальника», просто не выжить. Лидерство без власти указывает нам верный путь. Оно выводит нас на дорогу к гибкости и формированию партнерских отношений, невзирая на должности или формальное положение в организации.
Скотт Салмирс, СЕО ABMПора перезагрузить рабочее место
В трудные, стрессовые времена облеченные властью люди, как правило, прибегают к знакомым, привычным способам управления, поэтому необходимые в таком случае изменения нужно начинать с себя. В детстве и юности я воочию видел боль и страдания работников, чье руководство упорно сопротивлялось переменам. Эта боль запечатлелась в моем сердце навсегда, поскольку я неоднократно становился свидетелем того, как моего отца-сталелитейщика увольняют, ввергая все наше семейство в пучину финансовых проблем из-за того, что рынок США в 1970-х и 1980-х годах наводнили более дешевые и качественные товары из Японии.
Мой отец, возвращаясь вечером с завода, часто ворчал на расточительные и совершенно неэффективные методы работы в цехе, на то, что бригадир игнорировал его слова всякий раз, когда он пытался предложить какую-нибудь полезную идею. Ему вечно предлагали не лезть не в свое дело, а иногда прямо советовали снизить обороты, потому что его выработка выявляла медлительных коллег и выставляла бригадира в невыгодном свете. Очень многие проблемы американской сталелитейной промышленности (и автомобильной, для которой она была поставщиком) были для моего отца очевидны, ведь он, можно сказать, находился в ключевой точке обзора. Но из-за близорукости руководства его увольняли, как и тысячи других рабочих в промышленных городах Западной Пенсильвании.
Мне это казалось ужасно несправедливым. Даже будучи совсем маленьким, я был полон решимости когда-нибудь что-нибудь с этим сделать. Вдохновляемый и поощряемый отцом, я усердно учился и получил полную стипендию для учебы в двух лучших частных школах страны. Потом я поступил в Йельский университет, но, окончив его в 1988 году, не отправился на Уолл-стрит, как многие мои сокурсники, а оказался единственным выпускником Йеля, который пошел работать на производство. Мне очень хотелось найти способ помочь семьям, подобным моей.
Так я стал специалистом в области всеобщего управления качеством системы, использующей для повышения качества принципы командной работы сотрудников, наделенных широкими полномочиями, и непрерывного совершенствования. Я работал в заводском цехе, помогая таким же рабочим, как мой отец, внедрять инновации и вырабатывать решения. Это новое движение за качество, частью которого я стал в первые годы его существования, действительно помогло американскому бизнесу в 1990-х годах вернуть себе конкурентоспособность, утраченную двадцать лет назад.
И вот мы снова вернулись к этой точке. Настало время для очередной масштабной перезагрузки рабочего места. И смею сказать, вы держите в руках руководство по ее осуществлению. Что, если бы вместо непрекращающегося прессинга на работе мы почувствовали подъем? Что, если бы мы преуспевали не в самопожертвовании, а во взаимной заботе друг о друге? Что, если бы те, кто нас всячески сдерживал, обеспечил всестороннюю поддержку нашей инициативе? Что, если бы благодаря взаимовыгодному партнерству источники стресса превратились в источники силы?
Так вот, у меня есть для вас хорошая новость. Многие решения для трудных вызовов, стоящих перед бизнесом, вполне доступны, просто они пока не используются, как, собственно, и во времена моего отца. Да-да, идея лидерства без власти отнюдь не нова. Еще президент Дуайт Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий экспедиционными силами союзников в Европе в годы Второй мировой войны, описывал лидерство как «искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам»[11]. А я искренне верю в похожую концепцию под названием «поиск синего пламени», которую подробно описал далее.
На следующих страницах вы узнаете, как наладить с коллегами отношения, способствующие совозвышению, и как создать собственные совозвышающие команды. По сути, эта книга пошаговая инструкция по переосмыслению того, как сделать сотрудничество на рабочем месте смелым и всеобъемлющим и обеспечить тем самым несравнимо лучшие результаты. Вы увидите всю мощь совместного развития методологии взаимного коучинга, посредством которого на практике достигается обещанный совозвышением «совместный подъем на новый уровень». Вы по-новому оцените важность благодарности, похвалы и празднования успехов и убедитесь, что если мы сможем высечь искру движения за совозвышение на рабочем месте, то со временем это может привести к новому всемирному движению за переосмысление наших взаимоотношений друг с другом.
В этой книге, как и в «Никогда не ешьте в одиночку», я предлагаю ряд практических советов, стратегий и идей, отлично понимая, что они применимы не во всех ситуациях и не всем понравятся. Рассматривайте мои предложения не как обязательное руководство к действию, а как набор полезных ресурсов. Попробуйте использовать одну идею, потом другую, чтобы выяснить, какая лучше всего подходит именно вам. В трудные времена у человека часто возникает соблазн спрятаться в кокон именно тогда, когда ситуация требует открыться всему новому. Благодаря описанным здесь практическим упражнениям вы научитесь противостоять искушению вновь прибегнуть к власти и контролю, основанным на субординации, и вместо этого объединитесь с другими людьми ради того, чего можно достичь только сообща.
В следующих главах рассказывается о людях на самых разных этапах карьеры, от рядовых сотрудников до СЕО, из самых разных отраслей. Не отвлекайтесь на нюансы примеров, но и не отбрасывайте их как нечто не имеющее к вам отношения. Мне больно думать, что я не смогу достучаться до вас как до читателя, потому что история человека, которую я описываю, не совсем отражает вашу ситуацию. Напрягитесь немного и постарайтесь увидеть в каждом примере себя и свои обстоятельства. Помните, что принципы совозвышения универсальны и, более того, применимы не только на рабочем месте, но и в личной жизни.
Все истории триумфа и страданий, рассказанные в книге, включены в нее с разрешения их героев. Во многих случаях я использовал псевдонимы и маскировал ключевые детали, чтобы скрыть личность человека. Моя цель расширить возможности читателя, а не смущать тех, кто, как и все мы, временами спотыкался и совершал ошибки. Взаимодействие людей порой довольно бессмысленно и беспорядочно, и, как вы увидите, истории совозвышения не всегда красивы и приятны. Я сам допустил на этом пути бесчисленное количество ошибок и достаточно много раз опозорился, чтобы засвидетельствовать: неудача естественная часть обучения совместному возвышению.