Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем‐либо сверху или извне.
Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.
Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.
Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.
К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем‐то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.
Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.
Часто это противостояние длится годами.
Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п.
И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора.
Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды[19]. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как‐то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества.
Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка.
Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами повышая эффективность работы организации.
Практическое задание 7
Какие из этих подходов вы применяли? Что дало результаты, а что нет? Почему? Вспомните, обдумайте, опишите.
Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.
Психотерапия дает наилучшие результаты, когда иные варианты человек уже испробовал, и не раз, но не получил желаемого результата. С организационной терапией аналогично.
Впрочем, постепенно появляется все больше тех, кто решается на терапию раньше, экономя силы и годы жизни.
1.2. Что оргтерапия дает собственникам и топам
На наш взгляд, верхние руководители заинтересованы в ней в первую очередь. Ведь именно их работа и жизнь меняются больше всего, когда компания становится более здоровой.
Теперь нет необходимости принимать самому все управленческие решения, лично рулить всеми процессами и проектами, разгребать косяки за сотрудниками. Процессы выполняются в режиме, близком к автоматическому. Многие решения принимает отлаженная система и живая включенная команда.
О развитии компании отныне всерьез думают не только лидеры у них появляются разумные и активные союзники из руководителей среднего звена и рядовых специалистов. Они хотят и умеют развивать бизнес, занимаются этим системно и регулярно. Добровольно вкладывают свою энергию и душу.
Команда становится более осознанной, взрослой и ответственной. Можно поручить людям те или иные задачи и быть уверенным, что их выполнят. Более того, сотрудники берутся за них по собственной инициативе.
Компания теперь более гибкая, адаптируется под изменения рынка. А порой и опережает их, даже задает тренды.
Бизнес хорошо управляемый за счет четко выстроенной системы и атмосферы сотрудничества в команде.
Результаты работы стабильны и предсказуемы.
Информация свободно проходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Потоки выстроены и текут, нет смысла врать, прятать скелеты в шкафы.
Снижается противостояние между подразделениями и отдельными людьми. Люди сотрудничают, а не воюют друг с другом.
В компанию приятно приходить, людей приятно видеть, делать с ними общее Дело.
Оргтерапия постепенно врастает в культуру компании. Даже если пришлось временно приостановить рабочие группы и командные сессии (например, из‐за высокого сезона или какого‐то форс-мажора), команда сама чувствует потребность в возобновлении терапевтической работы, обращается к собственнику: «Можно мы продолжим работу в группах, сессию снова проведем, ведущих пригласим?»
1.3. Путь вашей компании в оргтерапии
Допустим, вы решились. Что нужно для успеха?
Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.
Развитие организации это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.
Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.
Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.
Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они мощные проводники изменений или преграда на пути.
Часто кто‐то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники), сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что‐то менять компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.
Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.
Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто‐то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.
Следующая задача вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». Именно ему предстоит в итоге принять изменения или отторгнуть их. Изменения в голове это еще не изменения как таковые, а скорее желание измениться.