Разговор с Ричем из Aerospace был типичным. Вместо того чтобы пассивно слушать презентацию, я перебивал докладчика, вежливо, но твердо задавая вопросы о бизнесе. Я задавал командам ключевые вопросы перед встречей, чтобы они обдумали ответы. Внимательно слушая ответы, я задавал еще больше вопросов и давал понять, если не был удовлетворен. Был ли я агрессивным, требовательным, может быть, даже несколько (или более чем несколько) назойливым? Конечно. Но, как гласит присказка, прогресс происходит благодаря иррациональным требованиям руководства. Я твердо в это верю. Руководители должны быть требовательны к подчиненным, иначе они добьются лишь незначительных результатов. Люди и организации способны сделать гораздо большее, чем они думают. В то же время лидерам не следует пренебрегать доброжелательностью. Я всегда старался задавать вопросы вежливо, помня, что, будучи подчиненным, я всегда лучше отвечал на обращения, когда руководители проявляли ко мне уважение, не указывали публично, что я неправ, и не «отдавали приказы».
Большинство людей непропорционально связывают лидерство только с первым элементом вдохновением группы.
День за днем, встреча за встречей я вежливо, но настойчиво расспрашивал о ключевых элементах бизнеса. Иногда люди воспринимали мою вежливость как признак слабости. В таких случаях я исправлял это впечатление. Другие негативно реагировали на все мои вопросы. Со временем они либо научились интеллектуальной дисциплине, либо покинули компанию. Хорошие руководители находили удовольствие в спорах со мной, даже если признавали это утомительным.
В 2006 году я несколько раз в течение года встречался со старшими руководителями Aerospace, которым было поручено улучшить работу отдела по разработке программного обеспечения. В течение нескольких недель накануне этих встреч команда изучала вопросы, которые я им отправлял. Тим Махони, в то время главный технический директор Aerospace, а сегодня старший вице-президент Honeywell по реорганизации предприятий, вспоминал, как на нашем первом совместном заседании я в течение пяти часов бомбардировал их уточняющими вопросами. Мы обсудили нюансы технологии, которой пользовались разработчики программного обеспечения, финансовые показатели и кадры, которыми располагала его команда. «Да, это утомляло, сказал он, но и вдохновляло». Он вспоминал, что, уходя с собрания, он был «еще более вдохновлен тем, чего мы собирались достичь», чем во времена формирования команды. (1)
Покончить с нечетким мышлением
Бросая интеллектуальный вызов другим руководителям, я осознанно стремился отучить их от привычки к постепенности преобразований, которая нередко укореняется в организациях и выражается в тенденции рассматривать исключительно краткосрочные последствия решения и игнорировать долгосрочную перспективу. Когда руководители обсуждали возможности увеличить мощность действующего дорогостоящего завода, я спросил, почему бы не подумать о создании нового объекта в недорогом и привлекательном для нас месте. «Ну, отвечали они, дешевле ведь пристроить помещение к существующему заводу». Может, это и так, если рассматривать эту конкретную краткосрочную ситуацию изолированно. Но если учесть, что создание нового присутствия в «неохваченном» месте может подготовить почву для будущей экспансии, то, наверное, имеет смысл заплатить немного больше сейчас и встроиться в потенциально прибыльный новый рынок.
Аналогичная ситуация. Когда руководители проводили оценку, какие части их бизнеса являются основными, а какие можно было бы передать на аутсорсинг, они сначала склонялись к тому, чтобы считать 95 % операций основными. Когда мы углубились в оценку, то оказалось, что они определяли некоторые операционные области как основные просто потому, что считали их аутсорсинг слишком дорогим. Они не могли увидеть более широкую, долгосрочную картину: стоимость управления этими частями бизнеса, необходимость в зданиях, снижение способности адаптироваться к экономическим изменениям, стоимость последующих инвестиций в эти части бизнеса и так далее. И если учесть эти скрытые долгосрочные последствия, то уравнение затрат начнет выглядеть совсем по-другому, и окажется, что гораздо более выгоден аутсорсинг этих якобы ключевых областей (по моему опыту, организации могут передавать на аутсорсинг от 30 до 70 % своих операций)[1].
Как генеральный директор, я побуждал руководителей глубже задумываться о сложной, долгосрочной перспективе каждого принимаемого ими решения. Кроме того, я призывал их тщательно оценивать, что может пойти не так. Так легко при принятии решений сбросить со счетов маловероятные события, даже если эти события могут оказаться катастрофическими, если они действительно произойдут. Рассматривая «оборотную сторону медали» более вдумчиво, наши команды часто проясняли важные вопросы, которые в противном случае мы могли бы упустить.
Вы можете спросить, а сколько размышлений уже избыточно. Это зависит от бизнеса и типа решения. Предприятия с длительным циклом склонны превращать даже простые решения в проекты. Предприятия с коротким циклом, как правило, действуют оперативно, исходя лишь из поверхностного понимания вопросов. Поощряя руководителей к более тщательному обдумыванию их решений, я стремился дать им понять, что их интеллектуальная деятельность ориентирована либо на краткосрочные, либо на долгосрочные задачи. Если последствия решения минимальны или обратимы, можно сэкономить на части анализа и выбрать быстрое решение. В противном случае я просил их тратить достаточно времени, чтобы разобраться в деталях, прежде чем принять решение.
Используйте свои три минуты
Читая книгу о строительстве Панамского канала, я наткнулся на историю о главном инженере проекта, чей учитель математики часто говорил: «Если у вас есть пять минут, чтобы решить проблему, используйте первые три, чтобы понять, как вы собираетесь это сделать». Я повторял эту историю в Honeywell, чтобы заставить людей притормозить и подумать о проблемах. Однажды руководители Aerospace рассматривали вопрос о возможном приобретении. В конце встречи я спросил команду, действительно ли они хотят продолжить работать над сделкой и могут ли они гарантировать результаты. Большинство членов команды сразу сказали «да», но тогдашний глава Aerospace Тим Махони уточнил: «Я хотел бы использовать свои три минуты. Можно перезвонить вам в понедельник?» Мне понравился этот ответ, и я с готовностью согласился. Тим еще раз обдумал детали сделки, потратив время на поиск дополнительных возможностей, и решил заключить сделку. Мы потратили 600 миллионов долларов на приобретение этой компании. Примерно через пять месяцев после закрытия сделки команда Тима получила заказ на 2,4 миллиарда долларов, который мы не включили в стоимость компании при ее оценке. Эти три лишние минуты действительно окупились!
Подталкивать других подталкивать себя
То, что я просил наших руководителей более строго относиться к принятию решений, означало, что мне тоже придется прилагать больше усилий. Я не только тратил время на подготовку к совещаниям, формулируя ключевые вопросы для команд, но и наводил справки о конкретных вовлеченных компаниях и о более глобальных тенденциях, влияющих на эти компании. За пятнадцать лет работы генеральным директором я объездил заводы и клиентов примерно в сотне стран, чтобы лучше понимать нашу деятельность и стоящие перед компанией задачи. Находясь в штаб-квартире, я за день прочитывал пять газет, а также основные деловые издания, книги и журналы по широкому кругу тем. Я встречался с самыми разными людьми генеральными директорами компаний вне нашей отрасли, финансистами, инвесторами, политиками чтобы понять, что они думают о новых тенденциях. Я также работал со своим «синим блокнотом», устраиваясь в одиночестве и сосредотачиваясь на наших делах. Я задавал себе вопросы и пытался на них ответить, размышлял о внешних тенденциях, влияющих на наши рынки, и о том, как нашим предприятиям, вероятно, придется адаптироваться.