Санкционирование
По итогам контроля нужно проводить управляющие воздействия: поощрять или наказывать, давать обратную связь либо менять параметры задания. Например, сменить исполнителя, поскольку тот делает задачу критически медленнее плановой скорости.
1.5. Постановка задач на рисерч
К счастью, мы работаем не в конвейерной сфере, и у наших разработчиков и дизайнеров есть поле для творчества. К сожалению, это означает, что не все задачи мы можем декомпозировать и оценить, даже примерно. Появляются новые, незнакомые технологии или темы, с которыми мы не сталкивались. В этом случае разумно выделить время на исследование. Результатом такого исследования должен стать план действий и оценка необходимых ресурсов.
Исследование требует ресурсов, иногда серьезных, и если задача новая и неизвестная, то процесс оценки стоит разбить на стадии:
1) Постановка задачи, анализ и предварительная оценка
Например, задача анимированная 3D-модель, а вы такого раньше не делали. Предварительно вы закладываете 816 часов на всю эту задачу.
2) Фаза рисерча
Мы берем себе час-два на «поиграться» с какой-то технологией или новым стэком, провести нужные эксперименты. В примере про 3D-модель нам нужно будет посмотреть, как «запекаются» текстуры, посмотреть фреймворки для 3D-анимации, изучить софт, посмотреть примеры. В итоге оценка может увеличиться в 4 раза, или вы поймете, что только на стадию рисерча вам нужны исходные 816 часов. Бывает. Возможно, в этот момент вы упростите задачу, обойдетесь без анимации. Или поменяете исполнителя, найдете опытного. Или добавите ресурсов. Я называю это «контролируемый факап». Провал возможен, но глубина провала известна заранее.
3) Уточненная оценка, начало работы, фиксация оценки
Когда вы поняли, с чем имеете дело, оценки фиксируются железобетонно.
4) Выполнение задания. Согласованные контрольные точки
Дальнейшие изменения оценки возможны только как форс-мажор или как косяк. И как только появился какой-то затык, нужно немедленно о нем сообщить. В длительных и сложных задачах также согласовываются контрольные точки.
На первом и втором этапе оценки и прочие параметры можно менять. Начиная с третьего уже нет.
Если у вас нет навыков в сфере, в которой нужно делать декомпозицию, ее нужно поручить сделать подчиненному с соответствующими навыками. Результат получить в письменном виде. И если что проверить сторонним специалистом, мнению которого вы доверяете.
1.6. Фальшивые автобусные остановки. Тонкое искусство контрольных точек
Есть такое явление фальшивые автобусные остановки. На них висит расписание, но автобус к ним никогда не приезжает. Остановки устанавливаются на территории или рядом с домами престарелых или другими клиниками, где содержатся люди, страдающие старческим слабоумием. Пациент, решив сбежать из стационара, часто остается на фиктивной остановке ждать автобус в уверенности, что он сможет оттуда уехать. Здесь его может обнаружить или догнать медицинский работник.
Это яркий пример, как стереотипы и привычки можно применять для управления и выстраивания контрольных точек. Старческое слабоумие момент далеко не ключевой.
Пример из практики: один мой знакомый очень любит внедрять KPI. Из пяти метрик одну делает фальшивой. В реальной работе получить ее нельзя. Хитрецы же могут накрутить любую херабору.
Другой пример: как-то я подготовил чек-лист, первым пунктом которого было: «Внимательно прочитать документ до конца». Дальше было примерно 30 пунктов. Последним был «Выполнить пункты 1 и с 5 по 12, остальные проигнорировать». Жестко, да?
Нет четкого алгоритма расстановки контрольных точек. Их не должно быть очень много. Это лишняя нагрузка на вас и раздражитель для исполнителей. Попробуйте мысленно представить, как выглядит провал по задаче. Теперь мысленно представьте, что было до этого провала. Попробуйте найти такую точку, где провал уже возможен, но ситуацию можно исправить. Постарайтесь использовать «предсказывающие» контрольные точки.
Например, можно отслеживать, что исполнитель закончил задачу (и тогда о провале вы узнаете без запасов времени), а можно что приступил. В этом случае хотя бы синдром студента прокрастинация до последнего вашему исполнителю не грозит. Договориться о контроле лучше заранее, во время делегирования. Избыточный или внезапный контроль бесит умных, талантливых людей.
Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.
1.6.1. Контрольные точки методом поводка
Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже поводок натягивается. И чем хуже тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.
Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.
1.7. Ошибки делегирования
Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж плохо?
1.7.1. Неумение делегировать
Бывает, когда руководитель адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.
И тогда человек накидывает на себя все больше задач, а сотрудников погружает во все больший форс-мажор чтобы только опять все «горело». Как следствие, в какой-то момент менеджер превращается в супермена, который прилетает и решает мирские проблемы. Собственно, ради этого ощущения «на острие атаки» весь аврал и затевается. Другой бонус алиби очень занятого человека и повод для оправданий в духе «я впахивал и сделал все, что мог». Иными словами, «я в домике».
Вторая причина так-себе-делегирования ЧСВ. Чувство собственной важности. Это когда руководитель намеренно ставит задачу так, чтобы подчиненный сделал ее плохо или не сделал вообще. В итоге руководитель приходит к сотруднику, отодвигает его в сторонку и начинает делать сам с гордым выражением лица «смотри, как надо». К сожалению, в российских реалиях это встречается чаще, чем хотелось бы.
Другой вариант руководителю страшно хочется что-то сделать самому. Ну вот прямо руки чешутся. Стоит вспомнить, что многие руководители вырастают из хороших специалистов. А это люди, которые годами нарабатывали свою квалификацию и которым сложно взять и вот так просто расстаться с этими навыками. Время от времени это нормально, если руководитель добивается результата своими руками, и при этом большая часть работы делается руками других людей через делегирование. Но важно отдавать себе отчет: для чего вы делаете эту работу. Просто чтобы поддержать свою квалификацию или потому что вы уклоняетесь от руководства?
Понятно, что не бывает без форс-мажоров, когда нужно все бросать и лично подключаться к команде, чтобы задача была решена вовремя, и по ней все было хорошо. Единственная проблема большую часть форс-мажоров создаем мы сами, своими руками: например, неправильным планированием своего времени и времени подчиненного. А потом врем себе, что виноваты звезды.
1.7.2. Боязнь идти на конфликт
Подробнее об этом поговорим в главе 2, про власть и мозгоклюйство. Одна из частых причин избегания делегирования неуверенность в моральном праве давать распоряжения. Вчера вы сидели за одним столом, ходили вместе на обед, а сегодня вы уже руководитель, а он подчиненный. И с этим теперь надо как-то жить.