Другими словами: противоядие от токсичных коллег коллеги дружественные. Моя цель чтобы вы не превратились в Энни, которая, признав, что работа стала для нее мукой, видит только два варианта развития событий: либо стиснуть зубы и терпеть, либо послать все к черту. Моя цель научить вас, как заручиться помощью и добиться желаемого.
Порой вы даже не представляете, что человек, работающий с вами рядом, может оказать вам существенную поддержку. Вы просто не думаете об этом человеке в таком ключе. А на самом деле коллеги часто оказываются лучшими союзниками, чем самые близкие друзья. В этой книге я советую развивать широкие, а не только глубокие взаимоотношения, то есть общаться с как можно большим числом людей, относящихся к вашей профессиональной общественной сети, а не с небольшим числом наиболее близких по духу коллег.
Если вы социально изолированы или новичок на работе, я научу вас тому, как выстроить множество взаимоотношений. Удивительная цифра: 70 % людей говорят о том, что друзья среди коллег самая важная составляющая счастливой профессиональной жизни[1]. При этом, когда приходится иметь дело с проблемными сотрудниками, мы почему-то пытаемся сражаться с ними в одиночку.
Если вам вдруг покажется, что вы и это весьма неприятно скорее злодей, чем жертва, то это тоже нормально. Такое откровение один из неожиданных результатов чтения этой книги. В каждом из нас где-то глубоко припрятано немного яда. Такова человеческая природа. На самом деле я решила написать эту книгу в тот самый день, когда поняла, что стала одной из героинь моих историй про токсичных сотрудников.
Случилось так, что после нескольких неприятных событий я оказалась в вагоне метро, следующем в Квинс, я направлялась на вечеринку в честь детского дня рождения. Еду я себе, попиваю из банки розовое игристое (на самом деле я купила не одну банку, а четыре, в надежде, что они сойдут за какой-нибудь невинный лимонад розового цвета).
Неделя была ужасная.
На работе мне пришлось произвести большую перестановку. Впервые за несколько десятилетий в нашей конторе затеяли ремонт перекрашивали в другой цвет стены, устанавливали новое освещение, и кому-то пришлось перебраться в холл, а кому-то этажом выше.
Мы с коллегой Джоном несколько месяцев прорабатывали план и наконец были готовы представить его нашей группе. Половина коллег лично присутствовала на собрании, оставшиеся восемь человек участвовали в видеоконференции, и мы видели их на большом экране (дело происходило еще до пандемии, но у нас в офисе уже был такой экран).
Мы понимали, что у сотрудников будут дурные предчувствия по поводу переезда, и составили длинный список причин, из которых следовало, что в конечном счете им станет лучше, а не хуже. Больше пространства. Лучше освещение. Вы же сами жалуетесь на пыль, которая летит с потолка и ровным слоем покрывает все, что лежит на столах! Так вот, ее больше не будет. Однако на список всем было наплевать.
Большинство явно недоумевало, чего ради мы вообще должны трогаться с места, кто-то потому, что с самого начала почти не участвовал в обсуждении планов, кто-то потому, что планы часто менялись и никто не помнил, что нам с самого начала запретили кардинальные решения (например, передвигать стены). Недоумение быстро сменилось страхом, а в некоторых случаях и гневом. «И вообще, зачем нам это? Мне нравится наш старый офис!» вскричал один из участников видеоконференции, и это прозвучало как глас вопиющего в пустыне, потому что по какой-то причине звук у остальных участников отключился.
Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!
Потребовались некоторое время и еще пара банок rosé, чтобы я поняла, что все эти месяцы, пока шли планирование и подготовка, я вела себя как бульдозер. Я, конечно же, не имела намерения затыкать людям рты или заявлять, что их чувства ничего не значат, но поступала именно так.
Стремление к цели привело меня к туннельному видению. Я позабыла собственные советы и не смотрела на историю с переездом с точки зрения коллег, не обращала внимания на то, что чувствуют люди, вынужденные сниматься с места, на котором они проработали по десять, а то и по двадцать лет.
Помимо всего прочего, я вселила в сотрудников чувство неуверенности в будущем неуверенности в том, как станут теперь выглядеть их рабочие будни и не начнут ли они сталкиваться с заклятыми врагами в туалете. Для людей, имеющих дело с токсичными коллегами, чувство неуверенности и потери контроля типичное психологическое состояние.
Но есть и хорошая новость: человек может измениться, и я, используя тактики, описанные в этой книге, смогла восстановить отношения. Бульдозеры стремятся заглушить чужие голоса, поэтому я дала людям возможность быть услышанными, спрашивая о том, что они думают, и старалась добраться до истоков их самых сильных страхов. Мы придумали правила, позволяющие каждому вносить свою лепту в принятие важных решений, чтобы никто (то есть я) не мог решать за всех. В результате сотрудники почувствовали себя настоящими хозяевами своих рабочих мест. В процессе принятия важных решений мы несколько раз проводили голосование, чтобы добиться максимальной справедливости. Для этого потребовались и время, и терпение, зато переезд прошел гладко, и большинству новое офисное пространство понравилось.
И вот сижу я себе в вагоне метро, потягиваю розовое игристое и вспоминаю это ужасное собрание. И прихожу к решению перестать себя жалеть, а вместо этого начать что-то делать. Я достаю из сумки листок бумаги и приступаю к работе. Первую классификацию токсичных сотрудников я составила на сиденье метро, зажатая между парнем, одетым под Элвиса Пресли и слушавшим в наушниках группу Queen, и дамой, которая держала на коленях живую курицу.
1. Карьеристы
Впервые я встретила Дэйва во время неформального собеседования с моей начальницей Мари собеседование проходило за ланчем. Я тогда работала в престижном универмаге, а Дэйва переводили к нам из другого подразделения. Он был высокий, модно одетый, с густыми волосами и щетиной, вылезающей к пяти пополудни. Легенда гласила, что на прежнем месте он продал столько пар обуви, что его наградили автомобилем.
Мари была очарована. Обычно во время собеседований претендент пытается впечатлить будущего босса. На этот раз все было иначе. Мари вопросов не задавала. Вместо этого она буквально осыпала Дэйва комплиментами.
«В Хьюстоне о вас такого высокого мнения!» мурлыкала она. «В этом определенно не только моя заслуга, возражал Дэйв. Для успеха главное хорошая командная культура».
Потом Мари попросила меня и еще двух сотрудников из отдела продаж пригласить Дэйва на ужин. Мы отправились в восхитительный, но крошечный итальянский ресторанчик, в котором одновременно могли обслуживать лишь шестерых посетителей. Столик был, наверное, изначально предназначен для двоих, но его накрыли на четверых. Дэйв уселся первым и сразу же передвинул соседний прибор на противоположную сторону. Так что мы трое сидели напротив него, словно судейская коллегия. «Хочу во время разговора смотреть вам всем в лицо», с улыбкой объявил он, широко расставив локти и колени. Я сидела, поджав ноги, стиснутая между двумя мужчинами, а поскольку я левша, то есть нормально не могла.
Поначалу все шло замечательно всем хотелось подробностей о том, как Дэйв выиграл автомобиль. Но когда мы начали говорить с ним как друзья, а не как поклонники, он погрустнел. Оказалось, он прошел трехнедельные курсы сомелье в долине Напа и потому несколько раз оскорблял настоящего сомелье («Ох, но ведь совершенно очевидно, что это купаж каберне!»). Требовал заменить десертную ложку дважды, потому что она была не того размера.