Все возражения критиков отправлялись обратно реалистам, которые дорабатывали проекты с учетом всех замечаний.
Внутри каждого из нас живут Мечтатель, Реалист и Критик. Одна из ролей часто бывает выражена сильнее остальных. Поэтому одни люди строят воздушные замки, никогда не приступая к реализации задуманного. Другие любят создавать четкие планы, а затем шаг за шагом последовательно продвигаются по направлению к цели, не испытывая никаких эмоций. А критиканов, которые во всем видят только недостатки, можно встретить везде. Любой проект может стать по-настоящему успешным, когда все эти персонажи слаженно работают над одной целью, добросовестно выполняя свои обязанности.
Данная методика позволяет побывать в каждой из трех ролей, живущих в одном человеке, или определить на каждую роль конкретного сотрудника.
Важно понимать, что один и тот же человек может исполнять разные роли в зависимости от ситуации и жизненных обстоятельств, а значит не стоит пытаться закрепить за конкретным работником одну роль раз и навсегда. В рамках данной методики сотрудники периодически должны обмениваться ролями, занимать разные позиции. Не забывайте о том, что человеческая психика очень адаптивна. И именно по этой причине в разные периоды жизнь мы можем исполнять самые разные роли и успешно справляться с каждой из них!
Как организовать рабочий процесс в рамках данной методики?
Можно поставить три стула, и для каждого назначить свою роль. Сидите на стуле реалиста рассуждайте как реалист, на стуле мечтателя мечтайте взахлеб, на стуле критика критикуйте напропалую.
Можно просто написать названия ролей на листе бумаге, перемещать ручку на название соответствующей роли и последовательно перевоплощаться. Начинайте с роли Мечтателя. Нарабатывайте всевозможные идеи, невзирая на критерий реальности. Чем больше вариантов будет придумано, тем лучше. После этого можно переходить к роли Реалиста и сделать получившуюся картинку более реалистичной.
К примеру, можно разложить цель по критериям.
Что необходимо сделать для достижения цели?
Что необходимо сделать в первую очередь?
Какие потребуются ресурсы для реализации этой идеи?
Какие знания, навыки, способности понадобятся?
Кто может помочь в достижении цели?
Реалист попробует скорректировать сроки или точнее описать ресурсы, которых сейчас нет. Но он никогда не скажет, что достижение цели невозможно.
Когда наброски стратегии будут составлены, можно переходить к роли Критика. Он давно заждался и нетерпеливо постукивает пальцами в ожидании, когда ЕГО, НАКОНЕЦ-ТО, УЖЕ СПРОСЯТ!
Дайте Критику возможность оценить идеи и всю стратегию.
Какие есть изъяны и недоработки?
Кому может не понравиться эта идея?
Какие слабые места есть в данной идее?
Что может остановить и кто может помешать достижению цели?
Какие еще моменты не были учтены?
Далее вернитесь в позицию Реалиста. Взгляните на список, который составил Критик, и скрупулезно разберите каждый пункт с точки зрения Реалиста.
Внесите корректировки в план с учетом замечаний Критика.
Запишите все шаги и повторно пройдитесь по маршруту «Мечтатель Реалист Критик Реалист».
Последовательно повторяйте эти действия до тех пор, пока у Критика не останется никаких возражений.
После этого взгляните на выбранные идеи будущей стратегии и объективно ответьте на вопрос: «Какой первый (и самый простой!) шаг по направлению к этой цели можно совершить уже сегодня?»
Для разработки стратегии решения задачи и определения способов ее решения предстоит сделать выбор и расставить приоритеты среди множества рассматриваемых вариантов, один из которых будет принят к реализации.
Оценка вариантов
Как проверить, реальны ли предложенные идеи и сама стратегия?
Оценка вариантов выполнения задачи необходима, чтобы выбрать единственный лучший способ достижения цели в этом состоит важность и одновременно сложность принятия управленческих решений.
Проанализировать потенциальные положительные и отрицательные стороны любого варианта можно с помощью фильтра принятия решений. Определение результативности и экономичности, оценка рисков и дополнительных возможностей позволяют сделать оптимальный выбор.
Фильтр принятия решений состоит из оценки:
1) результативности рассматриваемого варианта;
2) экономичности варианта с точки зрения затрат различных видов ресурсов;
3) рискованности предлагаемого варианта;
4) потенциальных возможностей при реализации решения.
Результативность рассматривается с точки зрения достижения поставленной цели или задачи, эффективности действий по выбранному варианту.
Экономичность оценивается по количеству затрачиваемых ресурсов, в том числе материальных или физических, необходимых для реализации данного решения.
Рискованность предполагает вероятность наступления неблагоприятных событий или последствий в результате принятия решения.
Дополнительные возможности означают появление новых направлений, потенциально положительных обстоятельств, которые будут сопровождать исполнение данного варианта решения.
Фильтр принятия решений
Каждый из предлагаемых вариантов подлежит анализу с точки зрения прогнозируемых результатов и предполагаемых последствий его реализации.
Выбор окончательного варианта решения задачи осуществляется после его оценки по всем вышеуказанным параметрам, каждому из которых присваивается балл от 0 до 5.
Пример 1. Вам нужно провести обучающий семинар среди сотрудников отдела управления персоналом, главный вопрос: кто будет вести встречу? Вариантов у вас несколько:
1) провести семинар самому;
2) делегировать проведение семинара своему заместителю.
Из представленных вариантов вы должны выбрать один, самый оптимальный. Рассмотрим оценку каждого варианта через фильтр принятия решений.
Самостоятельное проведение.
Вы не уверены, что сможете в полном объеме изложить теорию семинара. Вы волнуетесь, это тоже может сыграть в минус. Результативность 4 балла.
С точки зрения затрат вариант абсолютно не требует финансовых вложений, он проводится в рабочее время, и работа с персоналом входит в ваши обязанности. Экономичность 5 баллов.
При недостаточно полном изложении теории семинара могут возникнуть дополнительные вопросы, и понадобится больше времени, мероприятие может затянуться. Риски 2 балла.
Бонусы от личного выступления: вы приобретаете опыт лектора, тренируете уверенность в себе и избавляетесь от страха публичных выступлений. Дополнительные возможности 3 балла.
Делегировать проведение семинара заместителю.
Ваш заместитель обладает ораторскими способностями и умеет расположить к себе аудиторию, но в теоретических вопросах семинара он плавает. Вы не уверены, что слушатели поймут суть изложенного, в дебатах ваш заместитель справится с ответами на вопросы присутствующих, мероприятие пройдет удачно. Результативность 2 балла.
С точки зрения затрат вариант не требует дополнительных материальных средств. Экономичность 5 баллов.
Если семинар пройдет плохо, имидж вашей организации может пострадать, так как на нем будут присутствовать ваши клиенты. Риски 4 балла.
Ваш заместитель изучает теорию и становится компетентнее в профессиональной сфере. Вы изучаете его способности к проведению подобных мероприятий и используете их в будущем. Дополнительные возможности 3 балла.