Один из двух главнейших руководителей в области инжиниринга в «Этой Компании» однажды надел розовый костюм зайчика, чтобы встретить детей, пришедших в офис в «День ребенка на работе». Иногда родительство это повод для радости на работе, а не отвлекающий фактор, который необходимо задвинуть подальше. Так были окончательно развеяны мои ложные предположения о том, что наличие семьи неизбежно навредит моей карьере и/или что моя карьера навредит семье.
Иногда родительство это повод для радости на работе, а не отвлекающий фактор, который необходимо задвинуть подальше.
Нам всем нужны ролевые модели люди, которые, кажется, хотят того же, что и мы, и получают желаемое, а заодно своим примером указывают нам верный путь. Тот вклад, который вы вносите в начале своей карьеры, впоследствии многократно окупит себя, но будет сложно полностью отдаваться делу компании, опасаясь вынужденного ухода, если работа вдруг окажется несовместимой с планами на личную жизнь.
Справедливый труд приносит больше прибыли и удовольствия
В той среде, где я чувствовала себя в безопасности и комфорте на равных началах с коллегами, я трудилась с максимальной отдачей. Я посвящала работе всю себя. Мы с командой успешно выполняли обещание «идти против закона больших чисел». Мы десятикратно увеличили доходность, одновременно сократив затраты. Мы создали невероятно прибыльный и быстрорастущий бизнес. Мы с большим удовольствием делали свою работу, выстраивая отношения, которые длились впоследствии долгие годы. Я обожала свою работу и свою команду. Вместе мы добились невероятно многого.
Предумышленная справедливость
Рабочая среда в «Этой Компании» сложилась не в результате случайного стечения обстоятельств. В ней оптимизировали свое организационное устройство так, чтобы увеличить эффективность и довести инновации до максимальных отметок. Подобное устройство дало ей два огромных преимущества: непрекращающийся поток прибыли и справедливость. У «Этой Компании» было два ключевых принципа: взаимодействие сотрудников и уважение к индивидуальности.
Сотрудничайте, не принуждайте
Руководители «Этой Компании» считали, что в условиях современной экономики командование и контроль будут далеко не лучшими способами управления. Бюрократия неэффективна, к тому же она убивает инновации. У них было верное представление о том, что руководство сверху вниз, когда рабочим пчелкам говорят, что делать и как думать, подавляет продуктивность и креативность.
Поначалу «Эта Компания» пробовала экспериментировать, пытаясь разом избавиться от всех руководителей, что обернулось полной катастрофой определенная иерархия все же необходима. Но она необязательно должна быть доминирующей. «Эта Компания» создала структуру, оказавшуюся эффективной на практике, иерархию сотрудничества. В основу по-прежнему была заложена организационная схема с генеральным директором, вице-президентами, директорами, топ-менеджерами и так далее. Но в этой модели лидеры на всех уровнях подчинялись реальной системе сдержек и противовесов, которая была встроена в структуру управления, внутренние процессы и организационное устройство компании.
Идея заключалась в том, чтобы лишить менеджеров традиционных ресурсов власти, таких как найм и продвижение сотрудников по служебной лестнице или решения о размере выплат. Эти обязанности передали командам, которые имели больше шансов принять справедливое решение. Ни отдельно взятый руководитель, ни даже генеральный директор в «Этой Компании» не могли нанять человека, минуя установленный процесс, как не могли и повысить сотрудника, минуя обязательный процесс продвижения по службе. Менеджеры не могли единолично принимать решения о выплате бонусов или о размере зарплат. А высшее руководство поощряло сотрудников проявлять инициативу: лучше сделать и попросить прощения, чем не делать и ждать разрешения.
Никто не мог принуждать работников поступать против своей воли. Я никогда не забуду, как мне пришлось стать свидетельницей спора, возникшего между одним из трех главных руководителей компании и группой инженеров, работавших над проектом. Руководитель предложил конкретное решение, но у команды было другое видение. Босс не мог убедить их в собственной правоте, а поэтому предложил взять три-четыре сотни инженеров, работавших над проектом, чтобы провести небольшую практическую работу и доказать, что его концепция была верна. Участники команды возражали. «Будь это обычная компания, я бы заставил всех вас делать так, как считаю нужным! воскликнул босс. Я всего лишь хочу на практике проверить свое решение». Команда снова объяснила, почему идея не сработает и почему привлечение к работе над ее воплощением даже трех-четырех человек, не говоря уже о сотнях, принесет компании вред. В итоге руководитель позволил себе согласиться с отказом, а команда доказала свою правоту. Как результат продукт пользовался невероятным успехом.
Именно это и характеризует хорошую систему: в ней процветает доверие. Процессы в «Этой Компании» по всем аспектам были оптимизированы для сотрудничества и не допускали принуждения. В период оценки эффективности труда качество работы менеджеров определяли подчиненные и наоборот. Когда люди в «Этой Компании» вели себя неподобающим образом, что, конечно, периодически случалось, они получали быструю и четкую обратную связь от своих коллег и начальства. А что происходило, если неподобающим образом себя вел менеджер? Он имел все шансы остаться без команды еще до того, как его собственный босс об этом узнает и примет корректирующие меры. Сотрудники «Этой Компании» могли легко переходить из команды в команду без одобрения руководителя. Дурные выходки боссов обходились слишком дорого, чтобы «Эта Компания» считала нужным за них платить.
Если скорость это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща это сверхспособность людей.
Цель создания иерархии управления была двойственной и состояла в следующем: во-первых, обеспечить подотчетность; во-вторых, обеспечить услуги по кураторству и наставничеству, чтобы помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Руководители несли ответственность, но их полномочия во многом не позволяли осуществлять пошаговый контроль над ходом выполнения задач. Им приходилось полагаться на умение создавать доверительные отношения с каждым подчиненным и на способность вдохновлять и побуждать людей к работе над общей целью.
Если скорость это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща это сверхспособность людей. Выполняя совместную работу, мы полностью задействуем свои человеческие возможности, добиваясь в коллективном труде куда большего, чем в одиночку. Но если один человек стремится доминировать над остальными, не существует такого кошмарного дна, на которое мы не могли бы опуститься. Следовательно, чтобы сотрудничество было успешным, мы обязаны создавать организации, в которых идет активная борьба с любыми проявлениями насилия, такими как буллинг, притеснения, деспотизм, эгоцентризм и игнорирование фактов в принятии решений.
Уважайте индивидуальность каждого сотрудника, не требуйте соответствия вашим стандартам
Руководители «Этой Компании» считали, что разнородные команды отличаются большей способностью к созданию инноваций. А поэтому было важно уважать индивидуальность всех сотрудников. «Будьте громкими! увещевал своих подчиненных генеральный директор. Спорьте со мной! Если я неправ, то я хочу об этом знать». Уважение к индивидуальности было рабочей обязанностью всех сотрудников без исключения. Это вовсе не означало, что каждый мог болтать все, что вздумается. Или что некомпетентность одного и опыт другого имели одинаковую ценность. Или о допустимости нескончаемых споров и дебатов на рабочем месте. Однако уважение означало возможность для каждого быть услышанным без предрассудков и предубеждений. Требовалось оставаться открытым для различных точек зрения и самых разных способов самовыражения в жизни.