Лучшие НКО используют все или большинство из этих шести практик. Однако так было не всегда: некоторые из них поначалу использовали лишь несколько практик, а со временем добавили к ним остальные. Некоторые применяют определенные рычаги чаще других и в разной степени. Главное, что все они используют почти все из этих практик. Вместо того чтобы погрязнуть в бюрократии или заниматься привычным делом, они постоянно движутся в новых направлениях, а затем наращивают мощности, необходимые им, чтобы быть эффективными. Они постоянно находят достаточно длинные рычаги для многократного усиления влияния за счет работы с другими и через других. На рис. 1.2 проиллюстрированы эти шесть важных практик и то, как они сочетаются.
Рис. 1.2. Организующая структура
Применяя все эти силы одновременно, НКО создает импульс, питающий дальнейший успех. «Чем-то это похоже на то, как вы сталкиваете снежный ком с горы, сказал один из волонтеров Habitat for Humanity. Поначалу это дело забирает у вас немало сил. Но как только ком начинает катиться, он быстро обретает импульс и перестает нуждаться в вашей помощи». Эта концепция очень похожа на то, что Джим Коллинз называет эффектом маховика.
После того как мы сформулировали шесть практик и тщательно их изучили, мы увидели, что каждая из них может взаимодействовать с другими, причем это приводит к их взаимному усилению. Подобно сложному организму с множеством взаимозависимых компонентов, целое здесь представляет собой нечто большее, чем сумма частей. К примеру, выстраивание сети НКО и стимулирование евангелистов дает организациям намного больше силы для влияния на политику правительства или принятые в бизнесе практики. Благодаря распределению лидерства эти организации дают другим возможность действовать от их имени. Благодаря адаптации они сохраняют востребованность в постоянно меняющейся среде. В главе 9 мы еще раз поговорим о том, как эти практики могут усиливать друг друга, но сначала изучим, как каждая из них в отдельности позволяет добиться большего влияния.
МАКСИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН
На конечном этапе исследования мы спросили себя: почему эти НКО используют множество разных сил добра, ведь им было бы проще сконцентрироваться на росте и совершенствовании своей собственной организации? Объяснение кроется в их непоколебимой приверженности созданию реального влияния. Эти организации и экстраординарные личности, руководящие ими, хотят решить многие из главнейших проблем нашего мира: голод, бедность, плохое образование, изменения климата. Они стремятся все изменить.
Помимо желания достичь масштабных социальных перемен у них есть стремление сохранить свое влияние как можно дольше. Они не хотят выступать в роли социальных пластырей они стремятся атаковать и победить главные причины социальных проблем. Так, организации Teach For America недостаточно просто повысить средний балл учеников в школе она хочет преобразовать всю образовательную систему. Habitat не довольствуется строительством домов она стремится навсегда решить проблему плохих жилищных условий и стереть бездомность с лица земли. City Year недостаточно просто привлекать к своей работе молодежь она хочет, чтобы каждый молодой человек посвятил год жизни гражданской службе на благо своего сообщества.
Именно это неустанное стремление к результатам даже в самых неблагоприятных условиях ярче всего характеризует социальных предпринимателей в отличие от менеджеров НКО. Как говорит основатель Ashoka Билл Дрейтон, «социальные предприниматели не довольствуются ни тем, чтобы дать человеку рыбу, ни даже тем, чтобы научить его ловить рыбу, эти люди не остановятся, пока не произведут революцию во всей рыболовной отрасли»
5
По своей сути социальное предпринимательство это действие, ориентированное вовне. Главное в нем результат, а не процесс. Вот почему иногда со стороны оно кажется запутанным и хаотичным.
Вне зависимости от того, согласятся эти лидеры с подобным определением или нет, их образ мышления типичен для мировоззрения социальных предпринимателей, сформулированного ученым Грегом Дизом: они создают социальную ценность, они неустанно ищут новые возможности, они смело действуют, не ограничиваясь имеющимися ресурсами, они занимаются инновациями и адаптируются, а кроме того, они одержимы результатом
6
Основатель Self-Help Мартин Икс сказал: «Для меня намного важнее быть влиятельным, чем быть правым». И если это означает, что нужно отказаться от требований своего эго или даже от собственных потребностей и потребностей своей организации, социальный предприниматель пойдет на это и сделает все, что в его силах.
«Мы в высшей степени прагматичны, говорит вице-президент по корпоративным партнерствам EDF Гвен Рута. Главное для нас результат. Не важно, с кем мы работаем, если мы можем получить хороший результат. Мы будем использовать любые инструменты, помогающие нам двигаться вперед: мы будем подавать иски в суде, выстраивать партнерство с бизнесом, заниматься лоббированием в Конгрессе и обучением людей. Каждый из этих инструментов уже есть в нашем наборе, и мы в нужный момент достаем тот, который с большей вероятностью приведет нас к цели».
Именно такой образ мышления соединение постоянного стремления к влиянию и прагматического идеализма и заставляет этих предпринимателей заниматься социальными переменами. И именно это экстраординарное влияние заставило нас отобрать для анализа в первую очередь их организации. Мы не хотели изучать идеальные НКО, скорее мы искали организации, которым удалось добиться наилучших результатов. Однако, прежде чем начать разбираться с тем, как они это сделали, мы должны были создать методологию их отбора и изучения.
НАША МЕТОДОЛОГИЯ
Когда мы только начали это путешествие в 2004 году, первая задача состояла в формулировании определения влияния в секторе, не имеющем общепринятого показателя успеха. Определять и измерять степень влияния в мире бизнеса намного проще. Если создатели книг на тему бизнеса хотят выявить по-настоящему великие корпорации, то они могут легко сравнить их финансовые результаты или динамику курса акций с показателями других ведущих компаний (скажем, из списка S&P 500). В случае НКО дела обстоят иначе. Хотя цель состоит в социальном влиянии, у нас нет ни универсального определения того, что оно означает, ни ясного показателя для его измерения, а кроме того, имеются огромные различия между миссией и целями разных организаций (детали измерений и описание нашей методологии приведены в приложении А).
Перед тем как приступить к отбору организаций, мы сформулировали довольно относительное определение влияния, состоящее из двух частей. Проблема влияния заключается в том, что оно часто зависит от конкретного контекста. Поэтому первая часть предполагала измерение конкретных показателей, таких как количество людей, которым помогла НКО, или произведенных ею продуктов. Мы задавали себе вопрос: смогла ли организация достичь значительных и устойчивых результатов на национальном или международном уровне? Вторая часть нашего определения была скорее качественной: мы хотели выбрать организации, которые повлияли на более масштабную систему, например на политику правительства или практики, принятые в тех или иных областях. Вопрос звучал так: смогли ли эти организации повлиять на всю систему?