Ну, и последний пример (так как их может быть бесконечное множество) компетенция «Инициативность».
Приведите пример собственных идей, которые вы предложили в компании и которые были реализованы? Что вы сделали для успешной реализации этих идей?
Приведите пример идей, которые не были приняты? Почему так произошло? Какие выводы вы сделали для себя?
Если вы видите, что что-то в работе можно улучшить, но понимаете, что, скорее всего, ваш руководитель вас не поддержит, что вы будете делать?
Если ли в вашей компании система подачи идей по улучшениям? Если есть, то как часто вы подаете свои идеи?
Сколько раз ваши идеи должны быть отвергнуты, чтобы вы совсем перестали их подавать?
Если системы компетенций в компании нет совсем, то вы можете проговорить их перечень с руководителем и составить собственный идеальный профиль кандидата. Этот путь гораздо сложнее, так как требует понимания темы и с вашей стороны, и со стороны нанимающего менеджера, но его тоже нельзя сбрасывать со счетов как возможный вариант. Дополнительным бонусом может стать то, что подобный подход станет стартом для внедрения в компании системы компетенций: просто на этапе подбора вы сформируете перечень компетенций для многих ролей, что станет отличной базой для дальнейшей проработки вопроса.
И заключительная часть чек-листа это вопросы на соответствие кандидата вашей корпоративной культуре. Это важная, но часто пропускаемая часть, так как если вы найдете кандидата с отличным профессиональным опытом, но при этом он будет заточен на работу в корпоративной культуре, сильно отличной от вашей, то в итоге ничем хорошим это не закончится: либо кандидат быстро уйдет сам, либо вы его уволите, либо он будет продолжить работать, мучиться, не приносить тех результатов, которых от него ожидают, да еще и отравлять своим недовольством коллектив. Оно вам надо? Поэтому спрашиваем про культуру.
1. В какой корпоративной культуре вы хотели бы работать в идеале?
2. Что в корпоративной культуре компании для вас абсолютно неприемлемо?
3. Из тех компаний, где вы работали (если их было несколько), в какой вам было комфортнее всего и почему?
4. Если вы начали делать работу, сделали половину, а потом выясняется, что задача изменилась и нужно все переделывать, то как вы отреагируете? (Пример вопроса для культур, где в постоянном режиме происходит очень много изменений.)
5. Если вы получили задачу от руководителя, но вы видите риски в спущенном вам сверху решении этой задачи, то как вы поступите? (Вопрос для понимания, будет ли кандидат возражать руководству больше настроен на авторитарный стиль управления или демократический.)
Итак, давайте финализируем все блоки чек-листа. Я не привожу детального шаблона, так как он крайне индивидуален для каждой компании и позиции, но в общем он может выглядеть так.
Часто бывает, что для принятия финального решения есть необходимость собрать рекомендации о
кандидате с прошлых мест работы. Сбор рекомендаций необходим в следующих случаях:
когда должность является критически важной для компании;
когда цена ошибки приема неподходящего человека может быть велика;
когда есть некоторые сомнения в кандидате;
когда несколько собеседующих лиц имеют разное мнение о кандидате.
Конечно, когда вы просите у кандидата контакты рекомендателей, то, вероятнее всего, вам выдадут список из тех людей, которые ничего плохого не скажут. Поэтому не могу сказать, что полученная в процессе сбора рекомендаций информация является железобетонным инструментом, но как дополнение вполне может быть использована для принятия финального решения. Плюс в процессе общения с рекомендателем: вы всегда можете сделать акцент именно на тех моментах, которые, возможно, вызвали у вас сомнения в процессе интервьюирования кандидата. Ниже привожу скрипт разговора с рекомендателем вопросы могут варьироваться в зависимости от ситуации, должности и других факторов.
Скрипт разговора «Сбор рекомендаций на кандидатов на замещение вакантной должности»
Добрый день. Меня зовут ____________, я являюсь __________________ (должность, организация). Я бы хотел(а) задать несколько вопросов относительно _______________ (имя кандидата), который(ая) работал(а) в вашей компании. Сейчас мы рассматриваем ___________ (имя кандидата) на вакансию в нашей организации.
___________ (имя кандидата) дал(а) ваши координаты в качестве рекомендателя (используется, если рекомендатель предоставлен кандидатом). Можете ли вы уделить мне время? Сколько у вас есть времени на разговор?
1. В какое время, в какой компании и на каких позициях вы с ней(ним) вместе работали?
2. Как быстро он(а) влился в коллектив?
3. Как его(ее) воспринимали коллеги? Как выстаивались взаимоотношения с коллективом?
4. Как она(он) строила отношения с подчиненными? Как его(ее) воспринимали как руководителя? (вопрос для руководителя)
5. Как выстраивались отношения с руководителем? Возникали ли какие-то сложности?
6. Какие сильные стороны и качества сотрудника вы можете выделить?
7. Чего не хватало? Какие стороны и качества стоило бы развивать?
8. Как вы оцениваете ее(его) отношение к работе?
9. Как бы вы оценили ее(его) результаты по сравнению с другими сотрудниками?
10. Возникали ли у нее(него) сложные ситуации, конфликты в работе? С кем? В чем они заключались?
11. Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее(его) результаты? (Это вопрос о вредных привычках и других внешних по отношению к работе моментах, которые могут повлиять на работу.)
12. В чем причина ее(его) ухода из компании?
13. Взяли бы вы этого человека на работу снова? Или хотели ли бы вы с ней(ним) снова работать? Почему?
Благодарю вас за ответы, они помогли нам лучше понять кандидата.
**********************************************************************************
Имея на руках заполненные чек-листы на каждого кандидата, прошедшего собеседование, и формализованную обратную связь от рекомендателей, и вам, и руководителю будет проще принимать решения о финалисте, которому вы будете готовы сделать предложение о работе.
Я крайне рекомендую готовить предложение о работе как формальный корпоративный документ, подтверждающий договоренности сторон, чтобы избежать недопонимания в будущем. Сейчас в правительстве рассматривается законопроект, который может сделать предложение о работе обязательным документом, поэтому, пока книга будет издаваться, вполне возможно, законодательный контекст изменится. Но мы сейчас исходим из текущей ситуации, в которой так называемый оффер (от английского offer «предложение») это скорее жест вежливости от компании по отношению к финальному кандидату на вакансию.
Конечно, оффер более релевантен для позиций специалистов и руководителей, то есть «белых воротничков», хотя я встречалась с компаниями, которые предоставляли офферы и линейному персоналу. Но если мы делаем формальные предложения о работе кандидатам на массовые позиции, то это, во-первых, существенно увеличивает нагрузку на HR подразделение, а во-вторых, с линейным персоналом сейчас ситуация на рынке труда такая, что если кандидат дошел до собеседования и у него не прослеживается явных признаков запойного алкоголизма, то его надо брать сразу, без всяких лишних процедур и согласований. Тут не до офферов.
В любом случае формальное предложение о работе является, во-первых, подтверждением зрелости процессов в компании, во-вторых, фиксирует договоренности сторон. Если вдруг через какое-то время в HR приходит отработавший три месяца сотрудник и говорит, что ему обещали повышение зарплаты, то обращаемся к офферу и говорим на языке фактов, а не каких-то непонятных и неподтвержденных договоренностей. При этом нужно понимать, что оффер на сегодняшний день не является документом, который, как трудовой договор, жестко фиксирует факт выхода сотрудника. Он как договор о намерениях, но это не значит, что намерение будет реализовано. Надо быть морально готовым к тому, что, несмотря на подписанный оффер, кандидат может и не выйти на работу. Надеюсь, что вы как работодатель не будете использовать такую лазейку для того, чтобы отказаться от согласованных с кандидатом условий работы, так как такой подход явно подорвет доверие к вам как к работодателю.