Вспомните Тилли Смит.
Отстаивайте то, что считаете правильным.
Сражайтесь за решения, которые необходимы, чтобы успешно конкурировать в качестве радикально адаптивного лидера и победить в новом мире работы.
Покажите, что у вас не меньше мужества, чем у самого отважного десятилетнего ребенка в мире.
Глава 2. Инклюзивное сотрудничество
Необходимость удаленной работы вынудила большинство организаций совершить неожиданную революцию в сотрудничестве и напомнила старую истину: сотрудничество не связано с местом, где люди работают; только с тем, как они работают. Результат всегда был важнее, чем личное присутствие, даже если работа далеко не всегда оценивалась и вознаграждалась по этому принципу.
Компании стали пересматривать свою политику в части удаленной работы, при этом существовало немало ошибочных представлений. Многие лидеры продолжали настаивать на том, что физическая близость рабочего места оптимальная форма сотрудничества, приводя примеры команд, которые утратили продуктивность, некачественно трудясь на удаленке. Проблема в том, что многие перешли на этот режим только в целях выживания и не использовали все преимущества. Сравнительно немногие организации повысили свою продуктивность, действительно оптимизировав практику удаленной работы для более эффективного сотрудничества и значительно более широкой инклюзивности.
В то же время 2020 год пробудил новое осознание того, какую важную роль играют диверсификация, равноправие и инклюзивность на работе, по мере того как компании искренне стремились к равноправию в оплате труда, продвижению по карьерной лестнице и членству в совете директоров. В ходе дискуссий с тысячами управленцев в Институте GFTW стало очевидно, что лидеры должны выйти за рамки этих параметров и создать подлинную культуру инклюзивности и вовлеченности. И необходимо не менее активное стремление к тому, чтобы все точки зрения были услышаны в организации.
Телва Макгрудер, директор по диверсификации, равноправию и инклюзивности (ДРИ) General Motors, хорошо сформулировала эту мысль: «Если мы сможем использовать сегодняшний призыв к инклюзивности для искоренения расизма как стимул, чтобы поощрять лидеров слушать сотрудников, это станет правильным шагом к раскрытию общего потенциала инноваций».
Коучинг в Ferrazzi Greenlight давно подчеркивал важную роль инклюзивности в сотрудничестве, и новый мир работы допускает и требует масштабной инклюзивности. Инклюзивность на работе должна охватывать расовую и этническую принадлежность, пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения.
Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях. Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight (где находится GFTW) дает такую статистику.
В начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения.
Около 74 % членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение.
Около 72 % членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем.
Около 71 % членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.
Результативные практики
Как конкурировать в новом мире
1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.
2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.
3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.
4. Развивайте внешние партнерства.
5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.
Инклюзивность важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность входит не только в ДРИ. Это фундамент для трансформации любой организации».
Пандемия вынудила многие команды работать в кризисном режиме, а человеческая сущность сплотила их в этих непривычных, лишенных ресурсов условиях. Назовем это эффектом Burning Man. Участники исследования GFTW рассказали о том, как стали новаторами по необходимости. Они отпустили все свои разногласия, чтобы выполнить работу, вместе искали новые идеи, справились с обособленностью отделов и делали все, чтобы клиенты стали ближе, поскольку команды больше не могли сами ездить к потребителям. Они рассказали, как строили более глубокие партнерства со своими поставщиками, поскольку были заинтересованы в выживании этих поставщиков. Вместо того чтобы добиваться наиболее выгодной цены, члены команды звонили им с вопросом: «У вас все хорошо?»
А на личностном уровне все мы стали друг для друга коучами для неформального обучения и профессионального развития. Мы осознали, что на свете есть люди, чьи советы нам пригодятся, и их можно найти повсюду, но нужно целенаправленно обращаться к ним, вместо того чтобы ждать случайной встречи.
Как показывает наш опыт в Ferrazzi Greenlight, где мы уже двадцать лет занимаемся коучингом команд, обучая их сотрудничеству и инклюзивности, пандемия доказала эффективность многих практик, за которые мы давно ратуем. В сентябре 2012 года Кейт провел вебинар для Harvard Business Review под названием «Почему виртуальные команды лучше традиционных». С 2012 по 2014 год он написал более дюжины статей для HBR по результативным практикам для эффективности виртуальных и гибридных команд. Эти статьи были основаны на многомиллионных уникальных исследованиях Ferrazzi Greenlight и наших корпоративных партнеров[13].
Во время пандемии 2020 года и после нее мы изучили десятки компаний, неожиданно попавших в новый мир виртуальной и удаленной работы. Когда мы представили наши результативные практики этим командам, а затем сравнили итоги работы с допандемийными показателями, мы отметили значительные изменения в эффективности по всем маркерам высокопроизводительных команд. Это, например, искренность, ответственность и развитие. Мы также изучали виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала. Виртуальная и удаленная командная работа может быть эффективной, но только если правильно ее организовать.
Эти и другие открытия в сфере лучших практик и методологии, собранные здесь, настоящий фундамент радикальной адаптивности. Эта глава включает пять шагов, начинающихся с вашей основной команды, и показывает, как перейти с традиционных лидерских компетенций на соразвивающие командные. А затем мы переосмыслим и расширим определение команд в целом. Покажем, как сотрудничать за рамками внутренних отделов и ограничений штатной структуры. Далее мы перейдем к использованию виртуальных инструментов, совместному поиску решений на всех уровнях организации (краудсорсинг); обсудим партнерство с поставщиками и клиентами и соразвитие с коллегами внутри и вне организации ради профессионального роста и совершенствования. Мы не раз будем возвращаться к этим фундаментальным результативным практикам сотрудничества, а некоторые из них актуальны почти для всех последующих глав.