Ну и наконец, следует обратить внимание на утверждение, которое написано в левом нижнем углу рисунка. Применение стратегической модели развития бизнеса обеспечивает рост компании, который значительно опережает рост рынка, а также даёт существенный рост рентабельности бизнеса. Это важнейший результат внедрения стратегической модели.
Здесь нужно пояснить важность роста компании быстрее роста рынка. Дело в том, что у любого предприятия есть два возможных состояния:
1. Компания растёт быстрее рынка (в случае кризиса падает медленнее рынка). Так и должно быть, это признак здорового бизнеса. Опытный управленец всегда (или почти всегда) добивается этого. Под его руководством предприятие наращивает рыночную долю в деньгах или натуральном выражении, становится сильнее, мощнее и крупнее. Оно менее подвержено негативным внешним воздействиям и издержкам конкурентной борьбы.
2. Компания растёт медленнее рынка. Как правило, это признак системных стратегических проблем либо неумелого руководства. У предприятия сокращаются доли на рынке, оно хиреет, становится слабее и меньше конкурентов, чей рост опережает рост рынка. Это больной бизнес, который неминуемо ждут большие проблемы.
Не знаю, как вы, дорогой читатель, но я за последние годы сделал несколько важных наблюдений. Их справедливость подтверждается в беседах с участниками программ бизнес-школы EMAS и других бизнес-школ, в которых я преподаю. Перечислю их:
1. Лёгких денег на рынке с каждым годом становится меньше. Я едва ли не с детской печалью вспоминаю конец 1990-х и начало 2000-х, время, когда я начал заниматься собственным бизнесом. Как просто и понятно тогда было, как легко! По сравнению с сегодняшним днём, деньги сами падали в руки. Сейчас жизнь усложнилась, и в погоне за прибылью приходится вертеться как уж на сковородке. Даже пять лет назад деньги доставались пусть и не так легко, как в начале 2000-х, но значительно легче, чем сегодня. Многие «аксакалы» бизнеса, мои давние знакомые, убеждены, что самые лёгкие деньги были в начале 1990-х! Оглядываясь по сторонам, смотря на себя, на знакомых, коллег и партнёров, я прихожу к однозначному выводу: конкуренция на рынке растёт, с каждым годом работать становится всё сложнее.
2. Сильных и умных конкурентов с каждым годом появляется всё больше и больше. Прежние соперники крепнут на глазах, и постоянно, как черти из табакерки, возникают новые конкуренты-крепыши. Они где-то учатся, внедряют современные бизнес-подходы, и успешно соревноваться с ними год от года становится тяжелее.
3. По мере роста моего бизнеса я осознал справедливость ещё одного утверждения. Сейчас нам, собственникам, катастрофически не хватает грамотных наёмных топ-менеджеров, которым можно и, главное, не страшно (!) доверить управление бизнесом. Сегодня большинство наёмных управленцев настолько безграмотны, что умеют работать лишь в комфортных условиях быстрорастущего рынка. Короткой беседы с ними достаточно для понимания того, что, как только появятся реальные испытания падение спроса или сильный конкурент, такие руководители тут же угробят компанию. Современные управленцы отмечены печатью безграмотности и воинствующего невежества в сочетании с бахвальством и гордыней. Они нигде не учатся, ничего не читают, никого не слушают, лишь поют себе осанну, наслаждаясь эффектом, который их песни производят на окружающих. Я точно знаю, что грамотный и адекватный наёмный руководитель способен ускорить рост бизнеса, а чванливая бестолочь за считаные месяцы погубит дело, на которое собственник потратил годы жизни.
4. Надежды на поддержку государства нет тезис, который не требует доказательств. COVID-19 очень чётко это продемонстрировал.
5. Наконец, ещё раз повторюсь, очевидно, что классические системы стимулирования и мотивации персонала не работают. Момент, когда они перестанут приносить результат, это лишь вопрос времени.
Всё сказанное неумолимо свидетельствует о том, что с каждым годом рынок становится всё более конкурентным. А это означает, что с каждым годом рынок предъявляет всё большие требования к компаниям, которые работают на нём. Вдобавок можно с уверенностью утверждать, что мы уже на полном ходу вошли в век корпораций, которые будут подминать под себя все более мелкие предприятия везде, где это возможно.
В таких условиях опережающий рост бизнеса в сравнении с ростом рынка это не писательская прихоть, а вопрос выживания! Потому что если вы маленькое предприятие, вас просто сомнут, у вас не хватит ресурсов выстоять в борьбе с сильными игроками, которые могут себе позволить заплатить за передовые технологии, эффективные бизнес-процессы, нанять вменяемых грамотных топ-менеджеров. Если вы маленький вы обречены на смерть или в лучшем случае вечное прозябание. Рост, быстрый рост и очень быстрый (но при этом разумный!) рост вот условия выживания и успешного развития на современном рынке. Каждая компания самостоятельно определяет, что значит «быстрый», исходя из рыночной ситуации. В любом случае рост бизнеса должен опережать рынок.
В этом контексте давайте посмотрим на распространённую и любимую многими управленцами модель роста. Возьмём пятилетний период. Предположим, что за это время объём производства (продаж) предприятия в натуральном выражении (т. е. в штуках, тоннах и т. п.) не вырос, но компания ежегодно индексировала цены на величину инфляции, чтобы компенсировать финансовые потери.
Вот как будут выглядеть финансовые показатели этой пятилетки. Пусть в первый год объём выручки составлял один рубль, а ежегодная величина инфляции равнялась 15 %.
Первый год: 1 рубль × 1,15 = 1,15 рубля.
Второй год: 1,15 рубля × 1,15 1,32 рубля.
Третий год: 1,32 рубля × 1,15 1,52 рубля.
Четвёртый год: 1,52 рубля × 1,15 1,75 рубля.
Пятый год: 1,75 рубля × 1,15 2,01 рубля.
Заметьте, эту компанию возглавляет Великий управленец. Я только что удвоил выручку, не увеличив при этом объём производства! Перед вами распространённая модель «роста», и многие топ-менеджеры, к сожалению, не задумываются о её истинной природе. Кстати, если вести учётную политику не в рублях, а в долларах или евро, результат будет не столь впечатляющим, но тенденция сохранится. Твёрдые валюты, как и любые другие, тоже подвержены инфляции.
Вот именно поэтому мы говорим о необходимости роста за вычетом инфляционной составляющей! Потому что это настоящий честный, а не бухгалтерский рост тот, который необходим вашему предприятию.
Осталось обсудить, каким образом руководитель распределяет своё рабочее время между стратегической и тактической моделями? Ответ прост: руководитель высшего звена большую часть своего рабочего времени должен проводить, работая с объектами внимания стратегической модели развития бизнеса. По существу, в рамках тактической модели за ним должны оставаться только контрольные функции за надлежащей работой подчинённых в объектах этой модели. Разумеется, для практического воплощения написанного ему следует уделять самое пристальное внимание делегированию. Применительно к руководителям более низких рангов подход схож. С той лишь разницей, что чем ниже по рангу руководитель, тем больше времени он должен проводить в тактической модели успех его карьеры зависит от решения малых задач в его зоне ответственности. В этом плане линейный руководитель самого низшего звена в тактике должен находиться практически всё своё рабочее время. Тем не менее из стратегической модели он берёт цели стремится достигнуть стратегических целей, доведённых до его подразделения вышестоящим руководством, или же, в случае отсутствия таковых, сам разрабатывает такие цели для того, чтобы его подразделение развивалось и выгодно отличалось от других.