Второй менеджера не обучать, остаться единственным компетентом по решению таких ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете отрабатывать все эти сложные случаи с клиентами самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от команды их решения.
Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять подчиненных с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут нужно мягко, но решительно им его все же передать.
Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику того филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного представительства их компании редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом сам продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора.
В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего подразделения этой сети, и спросила, какие реальные показатели у разбираемого нами филиала. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие большинство клиентов продолжают сотрудничество. «Тогда все понятно, ответила опытный топ-менеджер. Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все ценовые переговоры с директорами клиентов ведет сам». Я промолчала, но это была правда. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет. И показатели рухнут».
К сожалению, именно так и произошло. Через полгода ушел руководитель, и почти сразу рухнули показатели по продлению договоров, так как кроме него никто из менеджеров эти переговоры вести не умел.
Чтобы такого ни произошло с вами, передавайте свои компетенции и право принятия решения команде. Для этого, когда сотрудник приходит к вам с просьбой: «Помоги мне, сделай за меня то-то и то-то,» выясняйте, в связи с чем он сам, по его мнению, не справится с этой задачей? Какой вариант развития событий его пугает? На какой вопрос клиента он боится не ответить? Что именно вы, по его мнению, делаете лучше него? Как ему мешает отсутствие у него «авторитета руководителя»? И т.д.
Если ответ какой-то конкретный, поздравляю, вы нашли зону роста менеджера, и теперь ваше дело его обучить. Дайте ему речевку, алгоритм, вместе разработайте план, как поступить в такой ситуации, попросите его вспомнить, что у него уже срабатывало в схожих ситуациях и т.д.
Если ответ расплывчатый, например: «Мало ли что пойдет не так, а клиент важный», то тут вам нужно самому сначала понять, обладает ли ваш сотрудник базовыми компетенциями по этому вопросу. Как это понять? Проиграйте с ним эту ситуацию в офисе. Если вы видите, что он готов сообщите ему об этом и скажите, что этих умений достаточно. Дальше ему нужно пробовать применять их на практике. И этот клиент отличная возможность.
Если вы видите, что он не готов, а клиент действительно важный и времени обучать менеджера нет, то идите на встречу с клиентом сами, но ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите с собой сотрудника, проведите для него мастер-класс: до встречи расскажите свой план действий, попросите его отслеживать, как вы этот план будете реализовывать, а после встречи ОБЯЗАТЕЛЬНО разберите что и зачем вы делали. И далее, уже после спасения клиента, переходите к обучению. Так вы не только повысите компетенции вашего менеджера, но и покажете ему, что «обратное делегирование» не прокатит.)))
И еще одно. Если вы знаете, что подчиненный у вас все умеет и знает, что он просто манипулирует, то на его просьбу помочь, вы можете, улыбаясь, сказать ему, глядя в его распахнутые хитрые глаза: «То есть ты хочешь, чтобы я сам сделал твою работу. А деньги мне тогда кому за нее платить? Тоже себе? А ты тогда за меня мою работу сделаешь? А как ты думаешь, что мне тогда делать с сотрудником, который не умеет делать свою работу?» Обычно, после одной из таких фраз менеджер улыбается и переходит к конструктивному разбору рабочей ситуации и поиску решений.
Однако, еще раз отмечу, эта стратегия приведет к успеху, только если сотрудник УМЕЕТ делать то, что от него требуется, но НЕ ХОЧЕТ. Если он не умеет, то такой ответ руководителя просто покажет ему, что в этой организации «каждый сам за себя». Скорее всего, он перестанет приходить с вопросами и начнет скрывать от своего начальства информацию об ошибках. Поэтому, как мы и говорили, важно сначала проверить, умеет ли сотрудник выполнять данную задачу.
Итак, чтобы менеджеры слезли с вашей шеи, вам нужно обучить их, как действовать в тех ситуациях, в которых они обращаются к вам за помощью. После этого, убедившись, что они умеют сами их решать, меняйте тактику. Если они приходят к вам за помощью, не выполняйте за них их задачи, а спрашивайте, что именно они не могут сделать самостоятельно или в чем их сомнения по данной задаче. И далее просите вспомнить, что говорилось об этой ситуации или аналогичной ситуации на обучении.
Часто задаваемые вопросы по этой теме:
1) Но если все мои менеджеры будут уметь работать с клиентами так же хорошо, как я, вдруг меня тогда уволят?
Безусловно, владение уникальными компетенциями повышает ценность сотрудника для компании. Однако, если вы руководитель, то вашими уникальными компетенциями могут быть планирование, развитие команды, умение выводить ее на результат и т.д. То есть управленческие функции. Конечно, это ваш выбор оставить за собой и часть линейных компетенций. Но не ожидайте тогда, что когда вы решите, что менеджерам пора это делать самим, они тут же это и сделают. Это будет ваша работа.
Одна моя клиента приняла такое решение. Для нее это нормально выполнять часть работы, которую могли бы делать ее подчиненные. Она не против задерживаться вечерами, она ощущает драйв от того, что все обращаются к ней в сложных ситуация, и она одна может их решить. Но тут я бы беспокоилась на месте собственника. Что будет с компанией, когда она уйдет? Его бизнес зависит от одного человека, компетенции замкнуты на ней. Это опасно для любой организации, но это уже другая история
2) А не нарушит ли это мои отношения с менеджером, если я откажусь ему помогать? Вдруг он обидится и перестанет ко мне с вопросами подходить?
Здесь все зависит от формата высказывания. Безусловно, нужно объяснить сотруднику, почему вы раньше иногда по его просьбе самостоятельно ездили к его клиентам, а теперь вдруг начали вместо этого задавать ему какие-то вопросы. Если вы открыто скажете, что считаете его уже достаточно компетентным для того, чтобы решать такие вопросы самостоятельно, но готовы помочь ему разобраться в офисе, как именно ему поступить в ситуации, с которой он пришел, то обычно менеджеры реагируют на это конструктивно.