В рамках имеющихся ресурсов расставляйте приоритеты и корректируйте работу подразделений по отделу за раз. Если большинство из них переживает спад производства, нанимайте сотрудников в одну команду до тех пор, пока она не будет укомплектована достаточно, чтобы перейти в стагнацию и только тогда переходите к следующей. Такой подход справедлив для любых ограниченных ресурсов, но особенно важен в вопросах найма.
Появление новых людей негативно влияет на сплоченность в коллективе. Я обнаружил, что лучше быстро набрать новых членов команды и дать ей время на сплочение. Организация не перестанет расти, но каждая команда будет органично развиваться.
2.2.4. Долговременный успех
Такой подход к взращиванию замечательных компаний идет вразрез с привычкой быстро решать проблемы. Хотя все происходит медленно, я обнаружил, что последовательные шаги ведут к постоянному, реальному улучшению качества жизни и производительности организации. Самое главное, что улучшения сохраняются достаточно долго, чтобы накапливаться. Это закрепляет долговременное превосходство.
Рисунок 2.5. Прибыль при консолидации инвестиций по сравнению с распределением инвестиций.
2.3. Аргументы против глобальной оптимизации сверху вниз
После того как я опубликовал исследование под заголовком «На пути к высокопроизводительным командам»[1] (8), многие задавали мне один и тот же вопрос: «Как только команда погасит технический долг, не должны ли лишние работники перейти в другие подразделения?»
В этом есть логика и смысл, потому что в команде, за которой не числится технического долга, оказывается слишком много сотрудников. Если говорить с точки зрения глобальных приоритетов. Когда дела обстоят так не в одном, а сразу в нескольких отделах, в организации наблюдается перевес инженеров, сконцентрированных на прошлых проблемах, и недостаток тех, кто способен заниматься насущными вопросами.
Это важная проблема, требующая решения!
Но сперва позвольте объяснить, почему я скептически отношусь к перераспределению сотрудников под глобальные приоритеты, а затем я предложу пару альтернативных подходов к решению этой головоломки.
2.3.1. Команда первый приоритет
По сути, я считаю, что устойчивая производительность обеспечивается высокоэффективными командами. Их распад приводит к значительному снижению производительности, даже если сотрудники не уходят из компании. В моем мировоззрении такие коллективы очень ценятся, и я весьма неохотно их разбиваю.
МОРАЛЬ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ЗАТРАТЫ НА ОТЛАДКУ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ, А НЕ В ТОМ, ЧТО ИЗМЕНЕНИЙ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ВОВСЕ.
Для формирования команды требуется много времени. Когда группа работает вместе в течение нескольких лет, ее участники понимают друг друга и знают, как поистине замечательно поощрять коллег на пути к успеху. При перемещении отдельных сотрудников из одного коллектива в другой может потребоваться время на адаптацию, особенно на ранних стадиях формирования при значительных различиях в командной культуре. Не надо бояться менять состав отсутствие перемен ведет к застою. Просто поддержание сплоченности требует сдержанного роста.
Иногда хочется расти быстрее, чем позволяет сплоченная команда, и это нормально! Мораль заключается в том, что нужно учитывать затраты на отладку рабочих процессов после внедрения изменений, а не в том, что изменений не должно быть вовсе. Вот почему в предложенной модели (9) рекомендуется в первую очередь нанимать персонал в команды, обремененные техническим долгом, а не в команды, занимающиеся инновациями. Это позволяет избежать затрат на повторную адаптацию высокопроизводительных команд.
2.3.2. Постоянные затраты
Еще одна причина, по которой я воздерживаюсь от перевода сотрудников из высокоэффективных команд, заключается в том, что у большинства из них постоянные затраты высоки, а переменные относительно невелики. Перемещение одного человека может привести к тому, что в коллективе уже на стадии инноваций снова начнется спад производства, и тогда ни отдающая, ни принимающая стороны не будут преуспевать. Это особенно верно для отделов, ответственных за продукты и услуги.
По своему опыту я вывел правило, что для нормальной ротации команде требуется восемь инженеров. Поэтому неохотно внедряю изменения в любую команду, в которой меньше восьми человек. Однако ситуации складываются разные: будь то усилия по предотвращению банкротства, достижение договоренностей до подписания контрактов, запросы на поддержку от других команд и т. д.
Есть несколько команд с очень низкими фиксированными затратами: стартап без пользователей, отдел, поддерживающий уже не работающий продукт. Полагаю, правила для них должны быть другими. Хотя в действительно успешных компаниях подобных отделов немного.
2.3.3. Наличие избыточных производительных мощностей
Чтобы побудить людей к оптимизации глобальной эффективности, требуется более глубокое понимание того, как достигается производительность компании и чем она отличается от личной продуктивности. Я твердо верю, что не стоит предоставлять больше ресурсов команде с видимым наличием избыточного технического потенциала. Но не уверен в обратном что нужно изымать ее потенциал.
Рисунок 2.6. Постоянные затраты на управление командой.
Ожидаемое время выполнения новой задачи стремится к бесконечности, поскольку загрузка команды приближается к 100 %, а большинство команд сильно зависят друг от друга. То есть, проще говоря: вы рискуете замедлить работу одних, переводя им избыток ресурсов других, потому что это рождает производственные ограничения в других командах.
ЧТОБЫ ПОБУДИТЬ ЛЮДЕЙ К ОПТИМИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ТРЕБУЕТСЯ БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ТОГО, КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ И ЧЕМ ОНА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЛИЧНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.
Кроме того, в защиту наличия избыточных мощностей скажу, что команды широко используют свободный потенциал, улучшая продукты в зоне своей ответственности. В качестве бонуса они, как правило, производят улучшения с минимальными затратами на координацию, так что локальная производительность не создает помех для всей системы в целом.
Самое главное команды с наличием избыточных производительных мощностей функционируют как организационный отладчик: вам не нужно учитывать их при регулировке общей пропускной способности организации. Я обнаружил, что гораздо проще работать с парой ограничений одновременно, продвигаясь вперед без необходимости пересматривать предыдущие ограничения.
«Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху М. Голдратта и Джеффа Кокса[2] (10) и «Азбука системного мышления» Донеллы Х. Медоуз[3] (11) феноменальные книги на эту тему.
2.3.4. Расширение сферы деятельности и ротация сотрудников
Как это работает на практике? Я нахожу наиболее полезным перераспределять задачи между командами, сохраняя состав команд. Если у команды есть свободные ресурсы, постепенно перекладывайте на них ответственность за новые задачи, тогда они начнут оптимизировать процессы с учетом повышенной загруженности. Лучше не торопиться, чтобы сохранить спокойную обстановку. Но когда стоит выбор между быстрым переводом сотрудников или резкой сменой деятельности, на мой взгляд, последнее более эффективно и менее разрушительно.