Саша 19
В IT и выйти
Благодарности
В первую очередь я благодарна себе. Я написала книгу. Не бросила ее на третьей главе. Не бросила на седьмой, на десятой, одиннадцатой, двенадцатой. И на девятнадцатой тоже не бросила. Я рада, что дала себе паузу в девять месяцев на дозревание и редактирование.
Господи, даже родить проще
В работе над книгой мне помогали прекрасные люди. Я благодарна:
Лене Поздняковой @lenazwo, которая создала невероятную (лучшую!) обложку.
Инессе Александровой @alexandrova_inessa за помощь с дизайном в самый ответственный момент.
Саше Столярову за то, что в диалоге натолкнул на суперкрутую идею.
@Flammmable за самый сомнительный комплимент в моей жизни и невероятные слова поддержки в очень нужный и важный период. Не знаю кто вы, но я вас люблю.
Пользователям Хабра, которые
с упоением
Все события и персонажи вымышлены. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
Глава 1. Хьюстон, у нас проблемы
Понимаешь, наши заказчики жалуются на нас. Они платят нам миллионы, но мечтают уйти, потому что мы задерживаем сроки и не успеваем сделать то, что обещаем. На растущем рынке
Сашуля, не учи меня делать бизнес. Это я, не ты, заработал миллионы и создал все это. Писюн у меня, а не у тебя, говорит мой Сюзерен и СЕО перспективной IT-компании.
Этого непростого человека я люблю дважды в месяц со звуком push-уведомлений от Альфа-Банка, в остальное время просто не понимаю.
Выйдя из кабинета, я смотрю бесцельно в окно и думаю, что, с одной стороны, прав он, чертяка, когда меряется со мной
писюном
Удача и успех в предпринимательстве воодушевляют. Окрыляют. Наделяют ощущением всесильности. Если к этому добавить миллионы на счете, то ощущение похоже на множественный оргазм, но своими могучими руками. Все как в фильмах про американскую мечту, где главный герой абсолютный self-made.
В последнее десятилетие одним из самых быстрорастущих и емких рынков в России стал рынок IT. Огромный спрос, высокие входные барьеры и отсутствие сильной конкуренции дают собственникам IT-компаний почти безграничное ощущение власти и возможностей. Такой рынок прощает управленцам отсутствие опыта и совершаемые ошибки: стратегические, управленческие, тактические. Бизнес все равно развивается, но не благодаря менеджерским навыкам, а ввиду сложившихся уникальных факторов и органического роста самого рынка.
Из-за того, что предприниматели чаще всего работают только в одной отрасли, для них неочевидно, что аналогичные ошибки в совокупности с монопенисуальным отношением к заказчикам на других рынках приводят к разорению или к продаже своей компании конкурентам.
Предпринимателю психологически сложнее признать роль случайности в личном успехе. Намного приятнее мысль о своей гениальности и избранности. Единичная случайность или комбинация из нескольких факторов, в конечном итоге способствующая благоприятному стечению обстоятельств для появления или развития бизнеса, кажутся закономерным результатом желаний и действий собственника. И лишь убеждают его в своей прозорливости и эффективности.
Существование фирмы при низком уровне конкуренции, росте выручки, одновременно аврале и проблемах (недовольство клиентов, жалобы сотрудников, хаос) дают предпринимателю[1] ложное представление о том, что существующие условия, ритм работы и сам аврал это нормальное состояние для функционирования бизнеса. Обоснованием для этого является тот факт, что компания существует в таких условиях большую часть своего жизненного цикла, продолжая при этом расти. Интересно, что на первых годах жизни рост выручки может быть кратным в подобных условиях.
Справедливо заметить, что IT-продукт, который создает компания моего Сюзерена, на самом деле уникальный. Он не имеет по функционалу и техническим возможностям аналогов на российском рынке. Кроме того, высококлассная команда Проектного офиса, разработчиков и тестировщиков успешно реализовала за несколько лет своего существования (даже в режиме аврала) пару десятков уникальных и масштабных проектов для крупного и среднего российского бизнеса.
Грамотная стратегия и тактика, казалось, могли бы не только усилить продукт, увеличить выручку в компании Сюзерена, но и положительно отразиться на ключевых показателях эффективности у заказчиков СЕО. Что в свете трансформации рынков и общемировых трендов к изменению экономики является одним из ключевых критериев выживания. Как минимум речь идет об оптимизации операционных затрат, улучшении финансовых показателей, повышении производительности труда, эффективности процессов управления персоналом. Тот самый win-win и синергия, которые способствуют развитию и усовершенствованию систем.
География потребления продукта на IT-рынке, опять же, благодаря случайному стечению обстоятельств (уход зарубежных фирм из России в связи с СВО), может быть расширена при одновременном росте потребности со стороны крупного и среднего бизнеса. Тем не менее смещенный фокус внимания управленческой команды и Сюзерена, в частности, не позволяет последнему не только в наибольшей степени улучшать положение самих заказчиков, но и масштабировать собственный бизнес, менять управленческую модель и укреплять текущие, безусловно, пока еще хорошие в сравнении с конкурентами позиции на рынке.
При всех существующих предпосылках к росту компании СЕО возможности не реализуются. Уверенность в неизменной стабильности при любых стрессовых условиях и последующий обязательный рост выручки при слабых конкурентах кажутся нарративом, которым дышит собственник. В свое время в похожем (но о незыблемости курса доллара по 27) жили большинство россиян.
Отсутствие изменений у сильных игроков дает фору слабым, особенно на новых рынках. Время как единственный показатель измерения и изменения чего-либо позволяет одним игрокам усилить свои позиции, продукт и процессы, а другим их растерять вплоть до полного разорения бизнеса. За это же самое время увеличивается не только спрос и проникновение нового продукта в ниши[2], но и сама емкость рынка.
Во всем этом самым болезненным, на мой взгляд, является трансформация бунтаря-СЕО в нахального монополиста, для которого идея совершенствования мира больше не является мотивацией и стимулом дальнейших действий. Наверное, поэтому вчерашний простой пацан из сибирского города Волгограда, взорвавший некогда рынок IT-технологий, вместо заботы о клиентах и совершенствовании продукта своей компании меряется с коллегами писюном и регулярно повторяет:
Да куда они денутся!
Да им, чтобы уйти, нужно вложить в новое решение миллионы.
Они уже столько лет собираются уходить!
Нет никаких проблем. Я уже слышал это тысячи раз.
И хочется встряхнуть это IT-болото и достучаться до тех, кто когда-то горел, хотел и у кого стоял. Но отчего-то слова: «Давайте любить наших клиентов и то, чем мы занимаемся» не находят отклик у моего Сюзерена и тонут в сомнениях и пассивности его команды.
Глава 2. Приходите завтра
Скажи, пожалуйста, когда будет готово описание функционала по нашим IT-продуктам?
Ну, слу-у-у-у-у-у-шай, сейчас у нас завал. Быстро точно не сделаю. Давай в понедельник? Или лучше во вторник. В крайнем случае в четверг-пятницу. Не на этой, а на следующей неделе, устало говорит Очень хороший начальник (но пока еще не директор).
Нам нужна эта информация от вас, чтобы объяснять потенциальным заказчикам разницу в возможностях наших продуктов и политику ценообразования.
Ага, говорит он, что в переводе с корпоративного языка нашей компании означает: «Иди в жопу, сейчас вообще не до твоей задачи».