Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами
Чистая прибыль = TOE
Рентабельность инвестиций = TOE/I
Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.
Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения. Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.
Принципиально важно отвлечься от стандартов и шаблонов, не стоит руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI.
Предлагаю почувствовать разницу и использовать в качестве инструментов управления показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Так можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.
Для этого необходимо определить приоритеты. Главный вопрос это на чем нам сконцентрировать внимание прежде всего:
На снижении операционных расходов?
Вложений?
Или на увеличении генерируемого дохода?
Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет снижение расходов, в большинстве случаев операционных (см. рисунок), обосновывая следующим.
Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать.
Во-вторых, каждый сэкономленный рубль идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках, то есть в чистую прибыль.
Традиционный Японский Менеджмент
менеджмент
менеджмент
ограничений
Первый
приоритет
Второй
приоритет
Третий
приоритет
OE
OE
OE
I
I
I
T
T
T
На втором месте в традиционном менеджменте обычно идет сокращение товарно-материальных запасов. Это важно потому, что руководителей очень беспокоят издержки, связанные с поддержанием высокого уровня запасов.
Однако, вопрос об избавлении от лишних запасов не так актуален, как снижение операционных расходов, поскольку в бухгалтерском балансе запасы относятся к активам. Настоящий же ущерб от лишних запасов совсем в другом они способны отрицательно сказаться на генерируемом доходе. Избыток запасов мешает предприятию оперативно реагировать на запросы рынка и может заметно замедлить выведение на рынок новых продуктов. Все это снижает прежде всего потенциал генерации дохода.
Увеличение генерируемого дохода обычно, как кажется, стоит на последнем месте в списке приоритетов. Возможно, дело в том, что руководители не считают себя способными сколько-нибудь существенно повлиять на значение Т: оно определяется объемом продаж, который, конечно же, зависит от внешних заказчиков. А заказчики часто непостоянны и всегда очень ненадежны. Поэтому традиционно принято больше концентрироваться на аспектах бизнеса, поддающихся непосредственному контролю.
Но, при этом японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста) и, соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте.
В тоже время теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.
Возникают вопросы:
«Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход?»
«На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям второе, а операционным расходам третье?»
Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»
Давайте посмотрим на столбиковую диаграмму, изображенную на следующем рисунке.
Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике бесконечность, нижний ноль, поскольку ни операционные расходы, ни вложения не могут стать отрицательными, генерируемый доход всегда конечен.
На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).
Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск, так как грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.
Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.
Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I, и исчерпала этот ресурс.
Значит, повышение генерируемого дохода дает большинству предприятий наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность не только сегодня, но и в будущем.
Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями.
Наконец, теория ограничений предлагает использовать возможности сокращения операционных расходов.
Но занимаясь всем этим, мы должны следить, чтобы принимаемые нами управленческие решения никогда не ставили под угрозу нашу способность генерировать доход. Также не следует терять время и рисковать будущим Т, стараясь сегодня сократить операционные расходы. Поэтому в управлении ограничениями снижение ОЕ третий приоритет.
Конечно же возникает вопрос ведения учета по генерируемому доходу (по ограничениям). Традиционный управленческий учет построен на финансовых показателях чаще всего на себестоимости.
В практике управления ограничениями используется учет на основе Т, I и ОЕ, который называется учетом по генерируемому доходу, или иногда учетом по ограничениям. Но все же показатели Т, I и ОЕ это больше средства, помогающие принимать обоснованные решения, а не полноценный метод учета. По крайней мере, на данный момент для них еще не создана строгая количественная форма, необходимая для выполнения требований по подготовке внешней отчетности для инвесторов и органов налогообложения.
Поэтому невозможно отказаться от традиционных методов учета, коль скоро они позволяют эффективно выполнять упомянутые требования к внешней отчетности, и об этом речь не идет.