Через некоторое время на место Максима нашли сотрудника, который с полной отдачей приступил к делу и показывал стабильно высокие результаты те, что от него и ожидали. А Макс прошел обучение новой профессии и нашел себя в SEO.
Таков был итог одной конкретной диагностической беседы. С ее помощью Ольга вовремя разобралась, что происходит с ее новым сотрудником, а Макс наконец понял, что его гнетет, и вырвался из порочного круга. Парень прекратил мучиться, рвать жилы и начал трудиться в удовольствие. А компания, в свою очередь, устранила брешь в процессах и получила команду, готовую к эффективной работе.
Если вам показалось, что название «диагностическая беседа» (ДБ) звучит как-то по-медицински, вам не показалось.
В бизнес она пришла именно оттуда. Ведь каждый раз, когда человек заходит ко врачу и слышит вопрос «на что жалуетесь?», начинается диагностическая беседа.
Джером Клапка Джером писал: «Друзья мои, мы все неизлечимо больны!» Он имел в виду вот что: если человек постарается, то может найти у себя симптомы любого заболевания, о котором пишут в медицинской энциклопедии. Но вряд ли он действительно болен всем на свете. Поэтому заболевший и идет к доктору, и тот в ходе диагностики разбирается, где действительно нужно назначить лечение, а где достаточно произнести: «Спокойствие, только спокойствие! Все болезни от нервов».
Так при чем же тут бизнес-процессы и управление сотрудниками?
Представьте себе сотрудника, который ежедневно ходит в офис, хорошо справляется с работой. Обычно вы им довольны. Но вдруг он выдает не 100 % плана, как обычно, а, допустим, 92 % от важного показателя, через месяц еще меньше 85 %. Видимых причин нет, свои компетенции он не растерял. Как понять, что с ним стряслось? Как поставить «диагноз»? Ответ прост действовать!
Но делать это наобум было бы слишком самонадеянно и неосмотрительно. Человек это вам не комод: пошел и открыл. Любой из нас личность, у которой может быть тысяча причин поступить так, а не иначе. Потому перед диагностической беседой требуется тщательная подготовка, а вы должны составить подробный план действий.
И не просто наспех набросать то, что пришло в голову, а разработать настоящую стратегию. В ней должны быть разграничены этапы диалога, установлены опорные фразы, но главное учтены разные сценарии развития событий. Даже тот, где весь план разваливается, а цель беседы кажется недостижимой.
Допустим, стратегия готова. А что потом? Как, собственно, проводить диагностическую беседу?
Как любой другой инструмент, она требует точности и действий. А еще соблюдения некоторых правил. Не будете же вы, например, колотить по стене молотком, не подставив гвоздя в нужное место. Согласитесь, в подобном случае вы получите дыру в стене, а не крепление для картины. Потому для начала следует четко запомнить главные принципы.
Четыре правила диагностической беседы
Правило 1: Лучшее время для диагностической беседы точно не тогда, когда сотрудник только пришел на работу/заступил на вахту.
Психологи установили, что человек, появившийся на рабочем месте, ментально «добирается» до него гораздо позже. Среднестатистический сотрудник, переступив порог офиса, сначала здоровается с коллегами, обсуждает с ними что-то интересное, наливает кофе, включает компьютер. Но даже сев за него, еще некоторое время мысленно настраивается: планирует день, проверяет почту, погоду, новости. А уже потом приступает к задачам и входит в нужный ритм то есть по-настоящему «доходит» до работы.
Пока он «в пути», не стоит проводить диагностическую беседу. В таком состоянии человек выставит психологические блоки, ничего полезного узнать все равно не получится. Лучше всего приступать к ДБ в середине рабочего дня.
Вечернее время тоже не подходит. Ведь сотрудник уже мысленно едет домой, загружает любимый сериал, планирует вечер. Концентрация на рабочих задачах минимальна.
Правило 2: Не нужно долгих прелюдий.
Однажды во Франции в головном офисе Renault произошел занимательный диалог между Луи большим боссом этой компании и Мишелем, начальником одного из отделов. Чтобы понять уровень беседы, представьте себя в роли чиновника, которому назначил встречу президент страны. Согласитесь, если глава компании вызывает сотрудника, повод для беседы серьезнее некуда. Точно так же размышлял Мишель по пути в кабинет босса.
Добрый день, месье!
О, Мишель! Проходи, присаживайся. Как дела?
Спасибо, месье, все хорошо.
Прекрасно! А семья как? Дети, жена все здоровы?
Да, спасибо, все замечательно.
Хорошо-хорошо Ты работой доволен? спросил Луи, напирая на собеседника.
По спине Мишеля заструился холодный пот. Он заерзал на стуле, перебирая в уме возможные варианты исхода встречи от крупного разноса до увольнения и промямлил в ответ:
Это лучшая работа в мире, месье!
А зарплата устраивает?
Казалось, Луи набирает в легкие воздуха для решительного удара. Поджилки у Мишеля затряслись, ему стало ужасно холодно он замерзал, как вишня в морозилке. Мужчина коротко произнес:
Да! и даже сжался.
Значит, тебя все устраивает? спросил Луи.
На что Мишель уже просто кивнул. Тогда босс задал самый главный вопрос, который и был причиной их диалога:
Так какого черта, Мишель, твоя жена ездит на Сйгоёп?!
Оказалось, что жена босса (назовем ее Тесс) встретила в поликлинике супругу Мишеля. Разговорившись, женщины вместе подошли к стоянке. Здесь-то Тесс и обратила внимание на марку автомобиля собеседницы
Хотел ли директор Renault довести Мишеля до полуобморочного состояния? Если да, он все сделал верно. Вместо продуктивного диалога Луи максимально накалил атмосферу закидал Мишеля вопросами не по теме и только после приступил к делу.
Во время диагностической беседы важно помнить, что каждый отвлеченный вопрос вытягивает из сотрудника по пучку нервов. Каждый вопрос не по теме заставляет его предполагать самое худшее, пока вы добираетесь до сути.
Даже если у вас давно установились доверительные отношения, для сотрудника беседа с руководителем всегда тревожна. А во время подобной прелюдии тревога достигает кульминации, собеседник окончательно замыкается в себе. Если бы Луи знал все это, то наверняка перешел бы к главному вопросу сразу.
Поэтому озвучьте тему встречи тут же после приветствия и не доводите человека до сердечного приступа вопросами «как дела?», «как семья?», «как здоровье вашей кошки?».
Правило 3: Здесь нет места оценке.
Любая оценка это решение. Любой сотрудник отреагирует мгновенно, подумает: «Если ты уже принял решение, то зачем мне открываться? Смысл?» И замкнется в себе.
Как видите, логика проста. Но руководителю временами бывает сложно удержаться от оценочных суждений. Однако в ДБ крайне важно обойтись без них. Потому что диагностическая беседа проводится, чтобы выявить причины и найти решение проблемы.
У оценочного же диалога природа иная. Произнесите про себя и прислушайтесь: «Это никуда не годится», «Хуже и быть не может», «Что за беспредел?!», «Меня это не устраивает», «Это очень плохо», «Ты меня заколебал!», «Твои продажи в этом месяце как в магазине «Поварешки для байкеров ниже падать некуда».
Каждая из них звучит как приговор судьи. Услышав хотя бы одну, ваш сотрудник либо начнет замаливать свою вину, либо замкнется. В любом случае ничего узнать не получится. В диагностической беседе подобные реплики недопустимы они не выполняют целей, для достижения которых мы используем этот полезный инструмент.
Необдуманно сказанная подобная фраза сведет на нет все ваши усилия и погубит диагностическую беседу.