Организационная структура при транзакционных продажах
Характеристики продаж: стоимость товаров или услуг низкая, количество клиентов с потребностями на рынке очень большое (тысячи и десятки/сотни тысяч), сложность товаров невысокая, частота закупок товаров или услуг высокая раз в месяц или чаще.
При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетологов, специалиста по развитию (активного менеджера) и специалиста офисных продаж (сотрудника, который принимает и передает в обеспечение заказы клиентов).
Таблица 2
Телемаркетологи в такой системе занимаются работой с входящими холодными или теплыми лидами (сленговое название «лидорубы»), производят квалификацию клиентов определяют соответствие типа клиентов типу, на который ориентирована система сбыта, и в некоторых системах продаж определяют актуальность покупки или готовность клиента переключиться на другого поставщика.
Специалисты по развитию получают от ТМ клиентов соответствующего типа, устанавливают взаимоотношения с ними и доводят до первой сделки. Также в их задачи может входить реактивация клиентов, которые по каким-то причинам прекратили покупать у компании или снизили частоту покупок.
После заключения договора или первой сделки специалисты по развитию сразу передают клиентов специалистам офисных продаж, которые осуществляют прием заказов и далее направляют их для исполнения в другие подразделения компании. Кроме приема заказа, СОП выполняют функции допродаж или увеличения среднего чека.
В структуре продаж транзакционного типа также участвуют сотрудники бэк-офиса, которые занимаются подготовкой и обменом первичной документации, так как это большой объем работы. И нагружать этими задачами СОП = снижать количество или качество принятия заказов. Есть проверенная формула: один сотрудник, берущий на себя рутинные задачи, может разгрузить до пяти менеджеров. То есть, используя такую схему, каждому менеджеру возможно освободить до 20 % времени для работы с клиентами, а значит, повысить объем или эффективность привлечения и обработки заказов на 20 %.
Такая структура призвана обеспечить высокую скорость работы с большим количеством клиентов. Основа такой системы продаж четко отработанные бизнес-процессы приема и обеспечения продаж. Средний чек невысокий, маржинальность низкая, так как основной фактор, влияющий на покупку, цена. Чтобы оставаться в плановой рентабельности продаж, необходимо снижать затраты на всех этапах исполнения заказа. Глубокой проработки постоянных клиентов здесь нет, так как временны́е затраты на такую работу не будут окупаться повышением объемов продаж индивидуальные объемы закупок у каждого клиента маленькие.
Сложно не заметить, что все структуры, отображенные в таблице 2, представляют собой конвейеры продаж с четким распределением функций. Сейчас уже не нужно доказывать эффективность такого подхода. Если и остались противники конвейеров продаж, то только по причинам невысокой компетенции в их организации. Основные сложности возникают с организацией поддержки всех типов продавцов, их материальной мотивацией, правильной загрузкой участников конвейера, перераспределением клиентской базы, условиями передачи клиентов по этапам конвейера, горизонтальным ростом сотрудников и нематериальной мотивацией. Решения этих вопросов достойны отдельной книги, и из-за ограничений по объему здесь мы их рассматривать не будем.
Подробнее эту информацию рекомендуем изучить в предыдущей книге Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Эта книга стала бестселлером и финалистом в номинации «Деловая книга года». Она продается на всех онлайн-площадках («Озон», «Литрес» и другие).
Организационная структура при смешанных транзакционных и консультационных продажах
Как отмечалось выше, смешанные типы продаж превалируют в организационных структурах систем B2B-продаж. В смешанных транзакционных и консультационных продажах существует две основные задачи: «вход» к клиенту и обеспечение регулярных поставок. Стоит отметить, что при относительно невысокой стоимости товара «вход» может быть очень сложным и дорогим. К таким продажам относятся поставки сырья, инструментов, расходных материалов и т. д., но с какими-то особенностями товара. Первичная задача системы продаж продать свои услуги, технологии, товары или товарные линейки лицу или нескольким лицам, принимающим решение, которые, как правило, занимают высокую позицию в компании клиента. Вторичная задача обеспечение регулярных поставок, а третья расширение ассортимента и/или объемов регулярных поставок. Продажи на В2В-рынках FMCG имеют схожий тип и организационные структуры.
Характеристики продаж при рассматриваемом смешанном типе: стоимость товаров низкая или средняя, сложность товаров низкая или средняя, клиентов тысячи, частота покупок средняя (гарантированно раз в два месяца или чаще).
При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетолога, специалиста по развитию (активного менеджера), клиентского менеджера, операциониста, поддержки отдела продаж и сотрудников бэк-офиса.
Телемаркетолог также квалифицирует клиентов по холодной базе или лидам, подготавливая работу специалистов по развитию. Это могут быть и исходящие звонки, и работа на входящих обращениях. Как правило, в его задачах отсутствует определение актуальности покупки, так как товары в такой системе продаж на регулярной основе нужны клиентам. В такой системе актуальность покупки заменяется на определение четкого времени принятия решения о переходе на новый товар или необходимости нового товара. Например, в FMCG это прохождение ассортиментных комитетов в розничных компаниях. Задача актуализации покупки определение времени проведения этих мероприятий, а значит, начала фазы активных продаж. Эта задача лежит на специалистах по развитию. Такой же процесс характерен для крупных промышленных предприятий при переходе с одного сырья, комплектующих или инструментов на другие.
Еще один пример. Продажи материалов для возведения кровли при малоэтажном строительстве. Есть целевая аудитория клиентов строительные бригады, которые выполняют работы, обращаются за проектами кровли в компанию поставщика и в конечном счете выбирают строительные материалы. В таком случае определение актуальности закупки при первой сделке также лежит на активном менеджере как повод для «входа» к клиенту. А последующее выявление потребности (появление нового проекта у строительной бригады) уже задача клиентского менеджера.
Специалисты по развитию работают с переданными от ТМ потенциальными клиентами. Их основной функционал: установление взаимоотношений, определение времени, которое потребуется клиенту для принятия решения о возможной закупке нового товара, осуществление первой, а возможно, и последующей продажи, передача клиента клиентскому менеджеру на сопровождение, реактивация «уснувших» клиентов и расширение ассортимента.
Вот, наконец, на сцену выходит клиентский менеджер. После того как клиент передан КМ, последний выполняет следующие задачи:
регулярные поставки;
определение актуальности ввода нового ассортимента;
увеличение объемов регулярных поставок;
расширение ассортимента.
Стоит прокомментировать, что в такой системе задача расширения ассортимента может лежать как на клиентском менеджере, так и на менеджере активных продаж. Кто занимается расширением, зависит от продукта, услуги и текущей операционной нагрузки. Если операционная нагрузка высока и/или введение нового ассортимента равносильно новой продаже, то имеет смысл эту задачу передать активному менеджеру или, по крайней мере, старшему клиентскому менеджеру.