Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.
Ключевая мысль этого раздела место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.
Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.
1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов
Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.
Рассмотрим функционал и задачи ТМ.
Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.
Таблица 3
Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.
Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.
Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!
Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.
Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».
Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.
И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.
Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.