Мартин не слышит, как Ханна зовет его. Он перечитывает этот текст снова и снова, пытаясь думать как юрист: «В чем подвох? Через какой черный ход этот парень проскальзывает и завоевывает доверие людей? Ни одну проблему нельзя решить за час. А значит, он не должен получать вообще ничего. Но отзывы Может, потому они и хорошие, что ему никто не платил? Однако же люди пишут о реальном результате! И их мнению я вполне доверяю. Что же здесь не так? Черт возьми, это не имеет никакого смысла!»
В ту ночь Мартин долго не мог уснуть его мучали те же мысли. Только гордость помешала ему обсудить все с женой. А она бы, наверное, смогла ответить на его вопросы и объяснить, что к чему. Мартин беспокойно вертелся с боку на бок и провалился в тяжелый сон глубоко за полночь.
Первоапрельская шутка или правда?
Два дня спустя наш герой встретил в фитнес-центре своего друга. Питт обычный парень, он не менеджер, не несет ответственности ни за кого, поэтому всегда расслаблен. Он отдыхает, плавая вокруг света.
Питт спрашивает, как дела у Мартина, и тот рассказывает ему о своей ситуации на работе и о том, как Ханна «познакомила» его со Стивом Вильгельмом. В первую очередь говорит о невероятно высокой оплате, цитирует положительные отзывы от известных бизнесменов. А еще рассказывает о том самонадеянном заявлении а-ля «если вам не понравится, мы вернем деньги». Подумать только: этот парень настолько уверен в собственном успехе, что даже дает гарантии! «Я просто не могу понять, в чем подвох», заключает Мартин.
«Остается ровно два варианта, высказывает соображения Питт после недолгой паузы. Либо это какая-то первоапрельская шутка, сайт фальшивый, а этого человека вообще не существует. Либо есть люди, которые его уже видели и которым он действительно помог».
«Кажется, первый вариант отпадает, отмечает Мартин. Даже если он использует известные имена в отзывах без ведома этих людей. Ханна отлично знает его, она прошла с ним первоначальное обучение. Не было тренировочного уик-энда, после которого она не бредила бы Стивом Вильгельмом!»
«Хорошо, резюмирует Питт. Если он есть, нравится Ханне и, возможно, некоторым боссам крупного бизнеса, у меня к тебе всего один вопрос: что ты теряешь?»
«Пять тысяч евро!» восклицает Мартин.
«Если тебе не понравится, то не нужно ничего платить, напоминает Питт. А если ты сомневаешься и думаешь, что он пойдет на попятную, сначала получи подтверждение по почте с его подписью. И уязвимые места закрыты».
После секундного размышления Питт добавляет: «Все сводится к одному вопросу, и только ты можешь ответить на него».
«И к какому же?» озадаченно смотрит на него Мартин.
«Итак, если этот парень настоящий и если его метод мяча работает, остается понять: настолько ли важна для тебя проблема с сотрудниками, что ты готов отдать за ее решение пять тысяч евро?»
Эта мысль не дает Мартину покоя. Он беспокойно спит ночью, а на следующее утро отправляет электронное письмо Стиву Вильгельму с просьбой письменно подтвердить гарантии, которые он дает в пункте об оплате. Через день приходит ответ в виде контракта. В двух экземплярах. Подписанных Стивом Вильгельмом. Даже с обратным адресом.
Мартин думает еще 24 часа, но не находит изъяна в логике Питта. Терять ведь и правда нечего (кроме внушительной суммы): если метод Стива действительно меняет трудовую жизнь в лучшую сторону, то он стоит своих денег. Мартин подписывает присланные документы и отправляет их обратно. А через несколько дней пишет новое письмо Вильгельму, чтобы договориться о встрече.
Делим проблему на кусочки
В ответ наш герой получает дружелюбное письмо, где, помимо теплых приветов Ханне и некоторых предполагаемых дат, видит следующее:
Мартин снова недоумевает: что можно обсудить за десять минут? Он ведь даже не описал проблему! Однако продолжает читать.
«Хм, верно. Он как будто наблюдал за мной и коллективом! пораженно бормочет Мартин. Назначу-ка встречу для десятиминутного разговора. Он обойдется мне чуть меньше чем в тысячу евро». Мартин указывает в новом письме желаемую дату и нажимает на «Отправить».
Урок 1
Терапия должна подходить пациенту
В назначенное время раздается телефонный звонок: «Доброе утро, господин Дампф! Я рад вас слышать. Как поживает Ханна?»
«Доброе утро, господин Вильгельм. У нее все хорошо, я передам ваш теплый привет. Но знаете, мне не хочется болтать о Ханне за тысячу евро! Какое невероятное решение вы можете предложить для работы с моими пассивными, забывчивыми сотрудниками?»
Стив Вильгельм смеется: «Вы слышите, как тикает счетчик оплаты, это можно понять. Время деньги, не так ли? Не волнуйтесь, я не собираюсь резко бросать трубку ровно через десять минут. Но вы совершенно правы, давайте сразу перейдем к теме.
Скажу сразу: я не дам вам готового решения, которое вы старательно запишете, как ученик за учителем. Скорее снабжу различными стратегиями, чтобы вы смогли разобраться с проблемой самостоятельно. Для этого я задам несколько конкретных вопросов. Один очень известный человек однажды назвал это мастерством акушерства[3].
Итак, перейдем к сути проблемы: ваши сотрудники постоянно забывают то, что им нужно знать, заставляя вас снова и снова объяснять одно и то же. Правильно?»
«Не все сотрудники, но большинство. Признаю да, это так».
«Хорошо, тогда хочу задать вам первый, очень важный вопрос. Как вы понимаете, что сотрудник снова забыл то, что должен был знать?»
Мартином овладевают противоречивые чувства. С одной стороны, он все еще не смирился с тем, что заключил дорогостоящую сделку причем, возможно, с шарлатаном. С другой его раздражали приветы и интерес к Ханне, он ревновал. Однако Мартин не мог не отметить, что Вильгельм очень тепло относится к нему и это, разумеется, приятно щекочет самолюбие. Но разум все равно цинично комментирует: «Еще бы! Ты же ему столько денег отвалил». И замечание Стива об акушерстве он не понял (при чем здесь вообще оно?). А больше всего раздражало, что за такие деньги не дают никаких ответов, а лишь задают вопросы.
Однако Мартину хочется быть хорошим учеником. Поэтому он сосредоточивается, отбрасывает посторонние мысли и отвечает: «Я понимаю, что сотрудник забыл то, что необходимо знать, когда он внезапно перестает выполнять задачу, которую должен выполнять. К сожалению, это случается слишком часто».
Ошибки руководства
«И вы думаете, что он больше не знает, как выполнять задачи?»
Мартин подозревает, что совершил ошибку. Но он не может понять какую. А Вильгельм почти сразу отвлекает его: «Мы оставим вопрос открытым, Мартин. Могу я называть вас Мартин? Для вас я просто Стив. Итак, что именно вы делаете, когда думаете, что ваш сотрудник забыл правила или задачи?»
Мартин недоумевает: теперь они должны обращаться друг к другу по имени? Но ведь у них не настолько близкие отношения
Он делает глубокий вдох и сообщает: «Я зову подчиненного и еще раз объясняю ему, что важно в его деле. Затем подробно рассказываю, на что обращать внимание и как действовать».
«Я так и думал, кажется, на том конце провода Стив Вильгельм даже кивнул в подтверждение своих слов. Это одна из самых распространенных ошибок руководства. Мартин, если я скажу, что на самом деле вы работаете в лучшем коллективе, чем думаете, вас это утешит? Многие лидеры в подобных ситуациях поступают так же, как вы. Но это все равно неправильно».
Мартин неприятно удивлен: разве может хороший тренер настолько откровенно сказать, что у клиента что-то не так? Тем временем Стив Вильгельм продолжает: «Давайте подумаем, где находится точка преткновения. Для этого я хотел бы в нескольких словах рассказать о самой важной части тренинга, которую в свое время придумал один умный человек по имени Кен Бланшар [4]. Его основная идея заключается в том, что каждому руководителю необходимо адаптировать стиль управления к уровню развития соответствующего сотрудника в каждом конкретном случае. Это довольно ясное и простое послание. Но лишь некоторые руководители пользуются идеей на практике. А жаль. Бланшар различает две причины недостаточного уровня развития работника. Как вы думаете, какие?»