Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого - Бомбора

Александр Глок

Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Моему сыну Артемию посвящаю

© Глок А.Л., текст, 2024

© ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Введение

 Повтори еще раз,  я смотрю в упор на застывшего передо мной парня. Его относительно молодая физиономия легко краснеющего блондина расцветает алыми пятнами.

 Я. Не обязан. Тут. Оставаться,  упрямо проговаривает он, делая паузу после каждого слова.

Формально парень прав. На часах почти восемь вечера рабочий день давно окончен. Ничего не мешает ему уйти домой.

А не формально у недавно вверенного мне коммерческого отдела крупного промышленного предприятия осталось меньше суток до защиты годового бюджета. По-хорошему, готовиться к ней нужно было минимум месяц, а то и полтора. Однако бывший руководитель в ожидании скорого увольнения решил не напрягаться пустил все на самотек. Поэтому мне с пока еще малознакомой командой пришлось укладываться в неделю: собирать несобранные данные, анализировать непроанализированную статистику, придумывать непридуманные инициативы. В условиях тотального дефицита средств и подмоченной репутации предприятия в глазах поставщиков сырья. Не помню, чтобы я вообще спал или ел в те дни.

И вот остался последний рывок нужно превратить все, что было накопано, в стройную презентацию. А единственный штатный дизайнер, кстати, ближайший приятель уволенного руководителя, стоит с сумкой на плече и готовится то ли закатить скандал, то ли рвануть наутек.

Интересная штука авторитет руководителя. Он не идет в комплекте с должностью, не выдается вместе с новым кабинетом и креслом, не наследуется от предшественников. Он приобретается шаг за шагом, завоевывается поступок за поступком. Порой в этот процесс вклиниваются ситуации, когда кто-нибудь из сотрудников решает организовать вам проверку на прочность: сказать «нет» на прямое распоряжение, устроить итальянскую забастовку или просто ретироваться в самый неподходящий момент.

Авторитет завоевывается годами. А уронить его можно за пять минут, просто совершив необдуманное действие.

 И что с этим делать?  нередко слышу я вопрос на тренингах и консультациях по управленческому мастерству.

 Держать удар, быть профессионалом,  отвечаю, уже почти не задумываясь.

Прошло больше двадцати лет с тех пор, как я работал коммерческим директором большого промышленного предприятия. За это время были другие должности гораздо выше, и другие проверки куда серьезнее. Мне приходилось разговаривать с разъяренным коллективом, объявившим забастовку, выводить в плюс убыточный завод по производству молочных продуктов, увольнять родственников своих нанимателей. Держать удары и наносить ответные. Совершать ошибки и делать выводы. Но именно тогда, много лет назад, стоя перед краснеющим сотрудником, я вдруг понял простую вещь: хочешь, чтобы тебя уважали и слушались стань тем, кого стоит уважать и слушаться. Даже так стань руководителем, которого невозможно не уважать и не слушаться.

Обретение авторитета это процесс болезненной переплавки собственной личности. Преодоление страхов, признание слабостей, выстраивание системы внутренних опор и принципов жизни. Это длинный и сложный путь, который начинается с одного принятого удара.

 Хорошо, иди. Никаких проблем,  я сделал шаг в сторону, пропуская парня. Чутье подсказывало вести разговоры не имеет смысла. Торговаться, угрожать, упрашивать все это перечеркнуло бы возможность выстроить здоровые отношения с остальным коллективом. Оставалось одно отпустить с богом и найти альтернативное решение.

К слову сказать, бюджет мы тогда с честью защитили. Презентацию за ночь собрал знакомый дизайнер, которому, разумеется, пришлось заплатить из собственного кармана. Впрочем, оно того стоило. Принятый и отбитый удар обернулся ростками уважения потихоньку прикипавшей ко мне команды. И поводом для честного разговора со штатным дизайнером. Разговором, который привел к тому, что парень приложил максимум усилий, чтобы реабилитировать себя в моих глазах. Доказать свою полезность отделу.

Я же тогда сформулировал одно из первых правил авторитетного руководителя: никогда не иди на полумеры. Не оставляй в штате плохого сотрудника, пока не найдешь получше. Не уговаривай человека доработать еще месяц-два в ожидании замены. Не избегай неприятного разговора, потому что он может повлечь неудобное решение. Рубишь руби. Расстаешься расставайся. Полумеры удел трусов и слабаков. А они, как известно, авторитетом не пользуются.

Это правило впоследствии обросло десятками других, не менее важных, которые с годами сложились в восьмиступенчатую систему становления авторитетного лидера. Поначалу я обучал с ее помощью собственных замов и помощников. Потом, когда почувствовал желание поменять род деятельности, разработал на основе свой системы управленческий тренинг. Недавно решил посчитать, сколько руководителей разных уровней прошло через него за пять лет, и удивился получившемуся числу более 3000 человек.

Эта книга логичное продолжение моего тренинга. Или точнее его текстовое воплощение. Она будет полезна и тем, кто уже прошел у меня обучение, для закрепления знаний, и тем, кто никогда о нем не слышал. На ее станицах я делюсь накопленным за четверть столетия и систематизированным управленческим опытом, даю стратегии поведения в острых ситуациях, объясняю, как стать тем, кого будут слушать, любить, уважать.

По сути, это максимально практичный учебник начинающего и продолжающего руководителя. Я бы искренне хотел прочитать его в те времена, когда делал первые шаги в управлении людьми. Думаю, он уберег бы меня от многих ошибок. Как, надеюсь, теперь убережет вас. Да, вы не перестанете ошибаться, это неизбежный процесс. Без провалов не бывает побед. Но в наших силах уменьшить количество этих ошибок и сократить путь к вашим целям.

А еще он поддержит, направит, вдохновит и подскажет простые решения непростых задач. Готовы подняться на первую из восьми ступеней?

Тогда в путь!

Глава 0

Пристегните ремни. Прежде чем перевернуть страницу

Несколько важных моментов перед тем, как вы погрузитесь в увлекательное чтение.

0.1. Дорога в тысячу ли

начинается с первого шага.

«Ну вот, только начал, а уже скатился до банальностей!» слышу чье-то недовольное ворчание.

Что ж, вполне справедливо. Фраза растиражированная и избитая до неприличия. А вы замечали, что мы не всегда следуем мудрым советам? Почему? Я когда-то задумался над причиной, и в результате появилась эта книга.

Были еще причины. Изложу по порядку.

1. Поделиться своими мыслями и опытом

За 25 лет управления разными компаниями, командами, проектами я повидал многое. Набивал шишки, наступал на грабли, на практике постигал науку управления собой и сотрудниками. Тогда, в «лихие» 90-е, не существовало тренингов и вебинаров для руководителей. Даже книг хороших не было. Все приходилось постигать самостоятельно.

Конечно, когда появилась возможность, начал учиться системно и в процессе обучения стал замечать, сколько на нас вываливают инструментов, работающих только в теории. Да что там говорить, если в университетах предпринимательские дисциплины до сих пор преподают люди, бизнесом никогда не занимавшиеся. И рассказывают они о технологиях, давно неактуальных, но зато их изучение входит в утвержденную учебную программу.

Вот выходят в профессию выпускники, вот они сталкиваются с суровой реальностью. Кто-то начинает собственное дело, опираясь на полученные в университете познания, а дальше все стадии принятия неизбежного, как по нотам: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Кто-то ломается в середине пути. У кого нервы покрепче и «чуйка» предпринимательская имеется выживает и розовые очки с себя быстро скидывает.