Раз уж упомянули разведку-маркетинг, то несколько слов про контрразведку. Роль контрразведки выполняет HR (Human Resources) служба по персоналу. И HR-служба не относится ни к фронт-офису, ни к мидл-, ни к бэк-офису. Так же как и в армии, эта служба действует на всех уровнях. Заметно или скрытно.
В восточноевропейских компаниях зачастую функционал HR упрощают до кадровых отделов или кадровых служб, сфокусированных на ведении документации работников и их зарплатах. Но на мой взгляд, для успешной работы корпорации это крайне важная служба, работники которой по уровню своего кругозора, опыта и подготовки должны быть на самых передних позициях, владеть ситуацией и хорошо понимать возможности и риски любых действий менеджмента и исполнителей.
Хороший HR-руководитель службы по влиянию и положению в компании формально или неформально должен быть вторым после генерального менеджера человеком. В крупнейших компаниях мира это обычная практика.
В идеале я бы рекомендовал брать HR-директоров из бывших руководителей бизнесов. У них богатый личный опыт развития людей и понимания специфики и мотивации их поступков и поведения.
Тыловое обеспечение это мидл-офис и бэк-офис. Часто они объединены. В некоторых случаях разделяются. Если разделяются, то на промежуточные подразделения (например, мидл-офис), когда есть необходимость в дополнительных работах разного уровня для совершения продаж.
Например, продавцы общаются с клиентами. Из общения вырастает понимание, что есть готовность купить продукт, но для этого требуется проектный менеджмент, так как продукт надо под этого клиента создать. Группа менеджеров, которые будут вести этот проект и координировать разные подразделения в проектной группе, и есть мидл-офис.
Или, скажем, приходит поток предварительных заявок, требующих обработки, оценки и принятия решения по каждому клиенту отдельно. Те, кто делает эту работу и принимает решение «да/нет», тоже относятся к мидл-офису.
Бэк-офис (тыловой офис) это производство, логистика, закупки и поставки, финансы, админ-служба и т. д. Всё то, что производит непосредственный физический продукт и доставляет его до переднего края дистрибуции. Аналог вооружения в случае с армией.
Про финансы, думаю, объяснять не надо. Кровь любого предприятия. Без них ничто не будет жизнеспособным. Надеюсь, картинка складывается.
Сравнения с армией весьма полезны при планировании и формализации взгляда на будущее устройство действующих или планируемых бизнесов.
Глава 2. Цель любого бизнеса стать мегамашиной. Войны мегамашин
Если вы отвечаете за бизнес и его развитие, приходилось ли вам задавать себе вопросы: а что именно вы строите в качестве бизнеса? Что должно получиться в итоге?
Попробуйте ответить себе на эти вопросы конкретно и в деталях.
Давайте, чтобы помочь вам, я поделюсь тем, что мне доводилось слышать в качестве ответов.
Чаще всего звучали фразы про размер бизнеса с той или иной степенью детализации. Общими словами мы хотим сделать большой бизнес. Чуть более конкретно назывались проценты рынка, величины капитализации. Ещё иногда звучит тема масштабирования с очень размытыми определениями чаще просто с упоминаниями географического присутствия там или здесь.
Да, ещё иногда проскакивало: хочу построить такой бизнес, который бы сам работал как часы, в который не надо было бы вмешиваться, и тогда можно было бы больше времени посвятить себе, детям, семье. Эффективный бизнес.
Принимаются все ответы. Нет правильного или неправильного. Я сейчас попробую покопать эту тему на предмет конкретики. Давайте с эффективности и начнём.
Любой бизнес, который работает стабильно и эффективно, как и любая социальная структура, включая общественные организации и государства, представляет собой механизм, где действуют люди, выполняя тот или иной функционал. И давайте используем термин «мегамашина» для обозначения любых таких структур, где есть иерархии управления и присутствует функционал активности у каждого составляющего мегамашину элемента людей.
Причём внутри каждой мегамашины:
чем уже и конкретнее функционал любого её элемента,
чем более эффективно этот элемент выполняет свою функцию,
чем более эффективно он коммуницирует с другими элементами системы,
тем более эффективна мегамашина в целом.
Полный аналог шестерёнок, пружинок и стрелочек в часах. Каждый зубчик имеет строго отведённое ему пространство для сцепки с другим, строго определённым зубчиком.
Нравится вам это или нет, но в бизнесе персонал компаний с точки зрения функционала и является теми самыми элементами шестерёнками и винтиками в системе.
И если сравнивать структуру, состоящую из работающих людей, с механизмом, то принципы, описывающие её функционирование, будут такие же, как в описании работы механизмов.
Если определён функционал и он эффективно выполняется во взаимодействии с другими всё работает.
Если же шестерёнка/винтик/элемент не имеют чётко определённого функционала и пытаются с той или иной степенью успешности выполнять разный функционал (функционал других элементов мегамашины) возникает дефект механизма.
И если функционал чётко не определён или, что ещё важнее, до конца не понимается работником с самого начала выполнения им рабочей функции, то рано или поздно:
либо произойдёт сужение его функционала с одновременным прояснением рамок выполняемой функции,
либо такие работники будут повреждать сначала коммуникации, связывающие их с другими работниками, а затем и весь рабочий механизм в целом.
Вы будете наблюдать коллектив людей, которые просто ходят на работу и имитируют деятельность, а об их эффективности можно забыть.
Последнее наиболее вероятно, если у многих элементов системы такая же ситуация с размытыми, часто изменяемыми или до конца не понимаемыми рамками их повседневного функционала.
Из всего вышеизложенного следуют важные выводы. Смысл любого бизнеса стать мегамашиной.
Маленькой на начальном этапе, а далее запуская процесс роста, дабы стать большой мегамашиной.
Чтобы стать большой мегамашиной, нужна подготовка.
Подготовка это настройка эффективного функционала каждого элемента мегамашины и эффективного взаимодействия всех элементов системы между собой.
Процесс становления большой мегамашины это процесс поглощения и генерирования новых ресурсов, где роль контролёров процесса будут играть существующие сотрудники эффективные элементы действующей мегамашины.
Начавшийся процесс прирастания новыми ресурсами должен быть непрерывным и постоянным. Или его не надо начинать совсем.
Если мегамашина А поглощает мегамашину Б как новый ресурс для себя, то условием успешного развития новой объединённой мегамашины АБ будет замена с той или иной скоростью всего топ-менеджмента мегамашины Б топ-менеджментом мегамашины А вне зависимости от успешности топ-менеджмента мегамашины Б в прошлом.
Иногда такой же подход применим и к менеджменту средних уровней.
Важно, что именно выполнение вышеописанной замены позволит сохранить и развивать дальше в формате мегамашины АБ доказанные эффективные и успешные коммуникационные взаимодействия, позволившие мегамашине А стать успешнее мегамашины Б и поглотить её. Так и только так всё происходит в мире сражений мегамашин.
Если вы видите логику в этих выводах, то вам станет понятно, что вся окружающая нас действительность вне зависимости от того, про бизнес она или про социум, это непрерывная битва между собой мегамашин.