Agile-трансформация в Barclays является одновременно нисходящей и восходящей. Для внедрения нового метода важны поддержка и вдохновение сверху. (Что немаловажно, они помогают ликвидировать административные препятствия.) В состав Agile-команд входят примерно 15 000 рядовых работников. На уровне сотрудников есть сообщество из Agile-практиков, в котором состоит 2500 человек. Именно его члены в 2014 году разработали предложение о трансформации «Гибкое предприятие». Благодаря их усилиям Agile не воспринимается как навязанный сверху, и психологический уровень вовлеченности в работу сотрудников разного уровня очень высок.
Несмотря на достигнутые результаты, надо иметь в виду, что аgile-трансформация в Barclays только началась. Банку предстоит проделать большую работу, прежде чем он начнет полностью использовать функции и ноу-хау алгоритмов, призванных помочь принять лучшие финансовые решения миллионам пользователей. Выход на новые рубежи требует глубокого анализа разных ситуаций, контекстов и возможностей, умения оперативно удовлетворять потребности клиентов и в большом масштабе. Лишь спустя годы стабильного следования Agile банк сможет заявить, что ему удалось стать полностью гибким.
Но главное сделано процесс запущен, и предварительные обнадеживающие результаты уже налицо. Руководство банка понимает, что Agile-трансформация предполагает серьезные изменения в организационной культуре и на них требуется время. Barclays черпает вдохновение из опыта других международных гигантов Microsoft и Ericsson, которые упорно проводили масштабную Agile-трансформацию на протяжении многих лет и добились успеха. Иными словами, компании необязательно «рождаются гибкими», как Spotify. Даже крупные старожилы рынка успешно осуществляют Agile-трансформацию были бы желание и настойчивость.
* * *
Spotify и Barclays лишь две из тысяч организаций, сделавших фундаментальное открытие: бизнес-успех в XXI веке все больше зависит от того, насколько быстро компания реагирует на стремительно меняющуюся и все более непредсказуемую реальность.
В результате Agile-менеджмент сегодня распространяется по всем субъектам рынка и во всех сферах экономики. В 2016 году Harvard Business Review высказал это устами авторов одной статьи Даррелла Ригби, Джеффа Сазерленда и Хиротаки Такеучи:
Адаптивная (Agile) модель, ценности, принципы, методы и плюсы которой полностью противоположны тем, что приняты при авторитарном стиле управления, становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и на самых разных уровнях. Американское Национальное общественное радио создает по этой модели новые программы, John Deere разрабатывает технику, Saab реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, в управлении кадрами. Винодельческая компания Mission Bell Winery во всем, от производства вина и хранения его на складах до организации работы своих топ-менеджеров[22].
Ключевое значение Agile для общего управления также признала McKinsey & Company в марте 2016 года. Компания проводила «Хакатон глобальной гибкости» (Global Agility Hackathon), в котором соревновались 1500 участников по всему миру. Вот что сказали победители форума:
В современной цифровой экономике компаниям необходимо такое качество, как гибкость. Однако многие из них застряли на стадии приказной культуры и архитектуры, что соответствует ценностям индустриальной эпохи. Руководители таких структур, несомненно, представляют собой самое большое препятствие на пути к преобразованиям Чтобы начать трансформацию, менеджеры высшего уровня должны проникнуться новым образом мышления и практиковать его, создавая абсолютно новую архитектуру и культуру гибкой организации»[23].
Необходимость внедрения Agile для общего управления также подтверждена выводами SD Learning Consortium. В эту группу компаний входят Microsoft, Ericsson, C. H. Robinson, Riot Games, Barclays и Cerner. На фоне дискуссий о значении Agile она стремится определить, что действительно происходит, и понять, какие методы работают, а какие нет. Представители этой некоммерческой организации посетили некоторые компании и увидели, что в отдельных случаях, как уже упоминалось выше, менеджеры следовали Agile лишь на словах, а на деле по-прежнему господствовала нисходящая бюрократия. Однако в ходе большинства визитов выяснилось, что крупные корпорации широко внедряют цели, принципы и ценности Agile[24].
* * *
В компаниях, работающих по принципам Agile-менеджмента, самоорганизующиеся команды постоянно создают новую ценность для своих пользователей. Благодаря такому взаимодействию с клиентами организация имеет возможность постоянно совершенствовать свои предложения, порой в режиме реального времени. Команды работают в едином ритме короткими равными итерациями, стартуя в один и тот же день, что позволяет им совместно реализовывать сложные, комплексные проекты и создавать надежные продукты ценность как для себя, так и для покупателей. Все ресурсы компании материальные, информационные и финансовые легко перемещаются на основе комплексного подхода, зачастую со значительным эффектом масштаба[25].
Agile-менеджмент заключается, образно говоря, в том, чтобы работать головой, а не руками. Иными словами, Agile предполагает создание большей ценности при меньших трудозатратах. Например, в 2012 году Ericsson шведская компания со 140-летней историей и сотней тысяч сотрудников приняла Agile в одном из своих подразделений по управлению сетями всемирных телекоммуникационных компаний. Конкуренция в этом секторе огромна. Еще несколько лет назад международных компаний было семь, а сегодня осталось лишь три, в том числе и Ericsson. До 2011 года одно подразделение Ericsson, состоявшее из нескольких тысяч сотрудников, построило систему, работающую на основе пятилетнего цикла, презентовало ее потребителям телекоммуникационных услуг, а затем доработало в соответствии с их нуждами.
Сегодня в составе Ericsson сто микрокоманд, занимающихся потребностями конкретных клиентов. Они предлагают клиентам опробовать различные аспекты системы в течение трехнедельных циклов. Такое взаимодействие позволило компании сконцентрироваться на главных приоритетах потребителей. Каждые три недели клиент получает информацию о следующем этапе развития системы. Ему не нужно в течение пяти лет ждать «Большого взрыва». Он точно знает, над чем сейчас трудится компания, и может «руководить» ходом работы.
Так, один из клиентов Ericsson предрек: «Чтобы запустить новую систему в целой сети, нам понадобится около 120 модернизаций. Раньше мы и мечтать не могли о такой цифре. Но нынешняя кооперация сделала ее возможной». Преимущества такой стратегии налицо: клиент быстрее получает ценность, Ericsson имеет меньше незавершенной работы, на один-два года быстрее модифицирует свои продукты, а следовательно, с такой же скоростью получает и доход[26].
* * *
Одно из распространенных заблуждений считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.