Таким образом, изменение процесса довольно редко является исчерпывающим решением бизнес-задачи, беспокоящей руководство компании. Чаще всего это лишь один из компонентов. Другое дело, что почти всегда системные изменения отражаются на том, как компания работает, а значит, на ее процессах. То есть решение большинства бизнес-задач в конце концов приводит к изменению процессов.
Однако при этом имеет право на жизнь и успешное применение другая парадигма: реализуя концепцию Continious Process Improvement (CPI)[4], компания может на постоянной основе мониторить эффективность и совершенство своих процессов. Обнаруживая проблемы и занимаясь их решением, компания должна понимать место процессов в системе управления. При необходимости она может выходить за рамки чисто процессных изменений, например пересматривая функционал, ответственность и полномочия подразделений, да и саму их нарезку, то есть занимаясь вопросами оргструктуры. А затем уже на новой базе перестраивать процессы, то есть двигаться от эффективности процессов к решению бизнес-задач.
Упражнение
Выберите процесс, который в вашей компании в наибольшей степени нуждается в изменении, с вашей точки зрения. Попробуйте сформулировать бизнес-задачу и задачу на изменение процесса. Они различаются или совпадают? Почему?
1.2.2. Показатель процесса и показатели изменения процесса
Изложенное в предыдущем параграфе позволяет сделать и другой важный вывод. Казалось бы, соблазнительно в формулировке задачи на изменение процесса использовать его показатели, ведь именно они говорят о процессных характеристиках.
Например, для процесса «Продажи» характеристикой производительности является объем продаж. Безусловно, это его ключевой показатель результативности (КПР). Но характеристика ли это только и именно процесса? Нет! Почему? Процесс может быть одним и тем же, но в различных условиях давать разный результат в части производительности (в данном случае процесс продаж остается неизменным, а объем продаж с течением времени меняется радикально). Предположим, у нас изменился персональный состав отдела продаж мы заменили новичков опытными сотрудниками или наоборот. Или получили возможность использовать электронные документы во взаимодействии с клиентом, проводить видео-конференц-коллы. Возможно, мы создали товар-бестселлер. Либо экономика вошла в полосу кризиса и т. п. Показатель может меняться в разы.
Поэтому постановка задачи на изменение требует анализа: какой из параметров и субпараметров «золотого треугольника» препятствует росту КПР люди, технологии (во всем их многообразии) или процессы. Если процессы, то в чем именно этот «тормоз»? И тогда задача на изменение должна ставиться в отношении «тормоза».
Таким образом, поставить задачу на изменение процесса «Продажи» в виде «Увеличить объем продаж» некорректно. Надо определить, где в решении этой бизнес-задачи зона ответственности процесса, и именно там искать KPI для постановки задачи на изменение. Например, процесс должен быть способным к обработке не менее чем 100 клиентских запросов в день с соблюдением стандартных параметров: коммерческое предложение (КП) должно быть отправлено не более чем через неделю с момента поступления запроса. Или если нас беспокоит оперативность отклика на запросы клиента, то постановка задачи может быть такой: сократить время подготовки КП на 20 %.
Таким образом, в общем случае показатель процесса не есть показатель для его изменения.
Впрочем, можно подойти к решению задачи улучшения процессов и «снизу вверх», выбирая для всех процессов важный КПР и ставя задачу его улучшить, то есть для процесса «Продажи», например, «Увеличить объем продаж». И далее искать способы решения этой задачи, не ограничиваясь (важно!) коррекцией процессов, а при необходимости выходя за их рамки. То есть такая задача имеет уровень системы управления и стратегии, а не процесса (в большинстве случаев). Конечно, принимаемые системные решения чаще всего найдут отражение в процессах, но решение принимается за рамками процесса.
ПРИМЕР
Компания столкнулась с падением рыночного спроса, в результате чего уменьшился объем продаж. Действующая система управления бизнес-процессами на основании критического падения значения КПР процесса «Продажи» инициирует поиск решений возникшей проблемы. Рассматриваются различные гипотезы, в частности: ввод новых продуктов, апгрейд существующих, в целом пересмотр продуктовой линейки, изменение состава групп фокусных продуктов. В части процессов рассматривается частная задача повышение их коэффициента полезного действия (КПД), то есть отношения числа заключаемых контрактов к количеству лидов. При этом предполагается, что входной напор (количество лидов) довольно слабый.
В то же время на подъеме рынка, если бы достигаемые значения объема продаж были существенно ниже плановых, следовало бы искать аналогичные процессные решения (по увеличению КПД) при сильном входном напоре. То есть, несмотря на внешнюю схожесть, при различных характеристиках окружения процесса решаются разные задачи (и, соответственно, принимаемые решения различны), хотя исходный процесс может быть одним и тем же.
Таким образом, постановка задачи на изменение процесса абсолютно контекстна и в значительной степени зависит от характеристик бизнес-среды, состояния используемых ресурсов, этапа развития компании, ее долгосрочных и текущих задач и приоритетов.
И как следствие: нет идеальных процессов, подходящих всем и при любых условиях! Точно так же, как нет идеальных стратегий, идеальных наборов KPI для компании, должностной позиции и сферы деятельности. Все это контекстно, поэтому бессмысленно и вредно искать готовые решения (разве что в качестве «рыбы»), надо учиться решать задачу для своей ситуации!
Упражнение
В отношении процесса, выбранного в упражнении после параграфа 1.2.1, определите KPI процесса и KPI изменения процесса. Они различны или совпадают? Почему?
1.2.3. Некоторые нюансы постановки задачи на изменение процесса
Изменение процесса это проект или процесс?
Есть два подхода к изменению процесса. Если мы меняем процесс проектным образом, нам следует сформулировать, чего именно мы хотим от него добиться. Причем сделать это нужно по возможности четко и в цифрах, например: сократить время выполнения процедуры на 30 %. В этом случае понятно, когда надо завершать работу, когда результат будет получен! И можно рассчитывать на то, что это ограниченная по времени работа. Другой подход предполагает, что изменением процесса мы занимаемся постоянно. Тогда изначальная постановка задачи максимально широкая, фактически речь просто идет об улучшении процесса или повышении его эффективности (что бы это ни значило в тот момент). То есть задача превращается в «тему». Ограничений никаких, полная свобода самовыражения и амбиций. Просто надо постоянно доказывать, что те или иные изменения реально полезны бизнесу и овчинка стоит выделки. Не надо путать этот подход с реализацией цикла CPI: в последнем задачи на изменения возникают при определенных условиях, четко формулируются и решаются в ходе отдельного проекта.
Взгляд на изменение снаружи и изнутри процесса
Допустим, нас интересует качество процесса. Трактовок этой характеристики может быть много. Скажем, мы проводим мониторинг клиентского мнения и качество процесса истолковываем как его «удовлетворение клиентскому ви́дению». Казалось бы, подберем соответствующий показатель и дело в шляпе? А как с этим ви́дением связана такая характеристика, как «наличие и серьезность клиентских рекламаций»? Скорее всего, в ви́дении клиента она просто не возникает (зачем ему заниматься рекламациями? Он хотел бы процесс без проблем, более того, с wow-эффектом!). А для компании как раз работа с рекламациями может быть весьма серьезным вопросом именно для того, чтобы добиться «соответствия клиентскому ви́́дению». Значит, нам надо разделять некую идеальную картинку (которая есть в клиентском ви́дении) и ту, которую можно считать перспективной на текущем этапе развития компании!