Это четвертый исследовательский центр компании Huawei после тех, что уже работают в Шэньчжэне, Пекине и Шанхае. Одновременно были открыты еще два в Далласе и Кремниевой долине в 2000 году.
ИННОВАЦИИ ОСТАЮТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ, ПРИЧЕМ НА НИОКР ЕЖЕГОДНО ВЫДЕЛЯЕТСЯ 10 % ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
В центр в Бангалоре было инвестировано не менее 350 млн евро и набрано 1000 квалифицированных сотрудников, мотивированных высокими зарплатами. Сегодня, наряду с Шанхаем, это один из крупнейших в мире центров НИОКР компании.
Исследователи, в основном индийские, работают над передовыми технологиями, в частности, в области мобильной широкополосной связи. В то время индийский рынок телекоммуникаций переживал бум, и операторы сотовой связи вели беспощадную войну за увеличение своей абонентской базы. Война, в которой участвует и Huawei, поставляя самое современное программное обеспечение и компоненты.
Как пояснял Уилсон Ван, генеральный директор Huawei в Индии в начале 2000-х годов: «Продукты и услуги, которые мы разработали для индийских операторов, таких как Tata Teleservices, впоследствии были развернуты для крупных мировых игроков, таких как Vodafone, T-Mobile». Этот опыт побуждает Huawei отныне учитывать аспект «экспортируемости» в своих продуктах.
Высокие показатели стали возможны благодаря тому, что центр в Бангалоре превратился в лабораторию для отработки новых процессов, рекомендованных IBM. В 2001 году центр будет сертифицирован на пятый уровень CMM (Capacity Maturity Model, квалифицированная система оптимизации циклов разработки программного обеспечения) высший уровень мастерства, который впоследствии получат и другие исследовательские центры Huawei.
Опыт компании к этому времени оказался настолько высок, что через несколько лет, в 2004 году, в отчете, подготовленном по заказу неназванного европейского игрока
5
20002003
Перед лицом кризисов, устойчивая корпоративная культура
Март 2000: схлопывание интернет-пузыря, «телекоммуникационная зима»
С середины 1990-х рост компании Huawei происходил по экспоненте, но лопнувший «пузырь доткомов» в США резко приостановил эту экспансию. После нескольких месяцев спекуляций цена акций NASDAQ резко упала, потеряв за один день 50 %. Через месяц эти же акции, связанные с новыми технологиями, потеряли 80 % своей стоимости.
Глобальное экономическое землетрясение, от которого в первую очередь страдали веб-игроки, быстро сказывалось и на телекоммуникационном секторе, который тесно связан с интернетом в части оборудования и сетей. Такие авторитетные и престижные игроки, как Nortel и Lucent, теряли десятки миллиардов евро из-за обесценивания активов. В то время отрасль и СМИ называли это «телекоммуникационной зимой».
Не обошла она стороной и китайский рынок. Котировки акций операторов China Mobile и China Unicom падают на фондовом рынке, что вынуждает их сокращать свои инвестиции и, следовательно, рикошетом захватывает часть доходов Huawei. В то же время оборудование стационарной телефонной связью достигает насыщения. Единственная надежда на перспективный рынок мобильных устройств, который, по оценкам, растет на 20 % в год. Более того, международные производители телекоммуникационного оборудования, пострадавшие от кризиса на своих рынках, стремятся в Китай в поисках новых рынков, что еще больше обостряет конкуренцию.
HUAWEI СТРАДАЕТ ОТ «ЭФФЕКТА НОЖНИЦ»: ПАДЕНИЕ ДОХОДОВ ПРИ ОДНОВРЕМЕННОМ ЗНАЧИТЕЛЬНОМ УВЕЛИЧЕНИИ РАСХОДОВ.
За последние два года компания почти удвоила численность персонала и вложила значительные средства в такие передовые технологии, как оптоволокно, широкополосные и мобильные телефонные сети.
Жэнь Чжэнфэй, который всегда помнил, что его компания наверняка столкнется с неудачами, понимает, что Huawei переживает самый тяжелый кризис за всю свою историю. Об этом он рассказал в открытом письме в 2001 году: «Зима Huawei». В нем он подчеркивает всю серьезность ситуации: «Эта зима, скорее всего, будет очень холодной, поскольку все рынки, связанные с интернетом, перегреты. Так что будет морозно». Он говорит о риске, что компания может не выйти из него, и о срочной необходимости поиска решений, позволяющих избежать такого катастрофического исхода.
Один из способов освободиться от зависимости от телефонных операторов. Подобно Cisco и IBM, которые пострадали меньше других IT-гигантов, Huawei решила выйти на рынок корпоративных сетей. Чтобы работать, снизив заработную плату и без массовых увольнений, Жэнь Чжэнфэй предлагает руководителям, которые проработали не менее двух лет, самостоятельно зарегистрироваться в качестве торговых агентов. В качестве поощрения Huawei гарантирует им финансовую поддержку и возможность вернуться в компанию в будущем, если они того пожелают. К сожалению, инициатива терпит фиаско: как это часто бывает при сокращении штатов, лучшие люди ушли, а худшие остались. Huawei упускает много талантливых специалистов, которые уносят с собой опыт и профессионализм. Вместо приумножения сил, компания их теряет: некоторые из ее бывших сотрудников даже становятся конкурентами. Позднее основатель компании объяснял: «Столкнувшись как с внутренними, так и внешними трудностями, атмосфера в компании стала тяжелой. Многие люди поддались искушению предпринимательства и унесли с собой наши технологические и коммерческие секреты». Эта неспокойная обстановка привела к тому, что Huawei не справлялась со своими обязанностями.
В октябре 2001 года в этой мрачной картине наконец появился луч света. Huawei, которой нужны наличные, чтобы справиться с кризисом, находит покупателя для своей дочерней компании Huawei Electric. Поступление 660 млн евро от компании Emerson, одного из ведущих мировых поставщиков электропитания, позволит Huawei переориентироваться на телекоммуникационные технологии.
Июль 2002: весна Huawei
Компания Huawei, завершившая предыдущее десятилетие на позитивной ноте, начинает новое в тяжелых условиях. Всему виной «зима» в сфере телекоммуникаций. Только в Китае рынок перешел от роста в 20 % до 2 % в год. При этом Huawei инвестировала более 650 млн евро в 3G, который пока не нашел своего рынка. Пессимистический настрой в сочетании с уходом талантливых специалистов сказывается на моральном состоянии сотрудников.
Но Жэнь Чжэнфэй, обладая воинственным духом, справедливо считает, что именно в трудностях раскрываются люди.
ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ РАЗРАБАТЫВАЕТ НАСТОЯЩИЙ ПЛАН БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ. ДЛЯ НАЧАЛА ОН ОПРЕДЕЛИЛ ГЛАВНУЮ СЛАБОСТЬ HUAWEI: НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.
Хотя стоимость рабочей силы в Китае невелика, средняя прибыль на одного работника остается очень низкой. В 2000 году это всего 115 тыс. евро на одного сотрудника в год по сравнению с почти 400 тыс. евро в Nokia и 280 тыс. евро в Nortel.
Жэнь Чжэнфэй ускоряет процесс стандартизации процессов, начатый в конце 1990-х годов. В начале июля 2002 года компания Huawei приступила к реализации масштабной программы по реорганизации цепочки поставок, производственных, закупочных и логистических подразделений. Компания также привлекает международных экспертов для поддержки этих преобразований. Всего за год управление закупок обеспечивает экономию в несколько сотен миллионов евро.
В дополнение к этому предпринимаются решительные меры по сокращению расходов. Если до сих пор сотрудники не проявляли особого интереса к этому вопросу, то теперь он находится на переднем крае. При этом расходы сокращаются не только за счет отказа от командировок и максимально возможного цифрового обмена. Некоторые сотрудники соглашаются на снижение зарплаты на 10 %, чтобы внести свой вклад в общее дело.