Позже Кловис признался, что сначала не обратил на меня никакого внимания. Он пришел на собеседование с президентом Semco, а мне было столько лет, сколько его младшему сыну. Даже после того как я заговорил с ним, он решил, что я всего лишь составляю ему компанию, пока не подойдет настоящий президент.
Мы проговорили почти три часа, и практически с самого начала нашей беседы мы буквально читали мысли друг друга. Мы договорились, что Кловис выйдет на работу в качестве нашего нового директора по персоналу в следующий понедельник. Только спустя неделю мы оба вспомнили, что не обсудили его зарплату.
Третий удар? Прошло около года после того, как к нам присоединился Кловис, когда ему предложили должность вице-президента одной из крупнейших финансовых компаний Бразилии, где он мог руководить департаментом с сотнями сотрудников и получать почти в три раза больше. Как и в случае с Харро, я обсудил с Кловисом заманчивое предложение. Я его так и охарактеризовал, а потом добавил, что если он разочаруется в новой работе, то всегда сможет вернуться.
Почти целый год я проводил собеседования, пытаясь найти ему замену, но безуспешно. Тогда я прекратил поиски и просто ждал. Некоторое время спустя Кловис вернулся в Semco на свою прежнюю зарплату.
Он постоянно получает новые предложения, и это неудивительно, учитывая наши достижения. Слава богу, он никуда не собирается.
ГЛАВА 7
ОЧЕРЕДНАЯ ПОБЕДА
К середине 1984 года мы созрели для покупки еще одной компании. К тому времени мы более или менее оправились от жутких потрясений первых лет, и наша диверсификация начала работать. Мы не брали новые кредиты, но у нас были свободные средства. С финансовой точки зрения мы твердо стояли на ногах.
Мы узнали, что международная консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton была нанята для продажи фирмы Hobart Brazil, филиала американского конгломерата Dart & Kraft, выпускающего посудомоечные машины, автоматические ножи для нарезки мяса ломтиками и другое оборудование для пищевой промышленности. Завод в Бразилии площадью около 7200 кв. м и со штатом в 150 человек был слишком крупным для нас. Но мы все равно затребовали документы фирмы, и нам сказали, что лучше поторопиться. Интересно, они всегда так говорят?
Просматривая материалы, мы наткнулись на годовой отчет Dart & Kraft. Думаю, мы были единственными потенциальными покупателями, которые его читали. Этот отчет, заполненный картинками продукции конгломерата, включая батарейки Duracell, пластиковые пищевые контейнеры и бесчисленные виды нарезок сыра, подсказал нам, что успех Hobart - результат маркетинговой синергии посудомоечных машин, плит, весов, ножей для нарезки и сопутствующих товаров. Конечно, дистрибьюторам компании намного легче продать целую линейку товаров, чем пытаться реализовывать позиции по отдельности. Однако все претенденты хотели приобрести лишь какую-то часть фирмы Hobart Brazil: или только линию посудомоечных машин, или производство весов. И только Semco предложила купить все целиком, только Semco хотела сохранить уже имеющуюся синергию.
Все желающие купить Hobart Brazil предложили именно ту сумму, которую просила Dart & Kraft. Мы же, по причине недостатка свободных средств, могли выплатить сразу чуть больше половины, а всю сумму - только через шесть лет. Но главное было в другом: как и мы, Dart & Kraft была заинтересована в сохранении синергетической маркетинговой концепции Hobart, так как это название было на оборудовании, которое она продолжала продавать.
Мы встретились с руководством Dart & Kraft за длинным столом в бразильском офисе Price Waterhouse, чтобы заключить сделку. Мы составили целый список вопросов (цена определенных активов, ставки роялти, процентные ставки и т.д.). Мы сказали, что единственный пункт, который мы хотели бы увеличить, - это время между нашими платежами. Ха-ха.
Президент Dart & Kraft внимательно нас слушал. Когда мы закончили, наступила тишина. Все повернулись к нему. Он задумался на некоторое время, а затем произнес: "Может, я и толстый, и у меня румяные щеки, но одет я вовсе не в красное, и сейчас не Рождество".
После того как хохот стих, мы начали переговоры, которые продлились семь часов. В результате срок выплат сократился, а сумма роялти возросла. Наконец, мы пожали друг другу руки и подписали контракт.
Завод фирмы Hobart Brazil, расположенный в Ипиранге, около Сан-Паулу, был построен еще в 1930-х годах. Некоторые из его в основном пожилых сотрудников проработали здесь ни много ни мало почти полвека. На фоне столь длительной и не слишком успешной истории грядущие изменения представлялись просто фантастическими.
Завод представлял собой одну из тех мрачных готических фабрик с высокими потолками и крошечными окнами, какие можно увидеть в Шеффилде в Англии или в Питтсбурге, штат Пенсильвания. Я не знаю, кто его построил, но к 1939 г. им владели братья Хобарт, собственники преуспевающего бизнеса по ресторанному оборудованию, расположенного в Огайо. Рычажные весы, выпускаемые заводом, были самыми популярными на местном рынке, несмотря на жесткую конкуренцию: в то время в Бразилии действовали около 30 компаний - производителей аналогичной продукции. Но прошло несколько лет, и ситуация изменилась в худшую сторону. Многочисленные менеджеры, приезжавшие из Огайо, не знали местный рынок, да и не проявляли особого желания знакомиться с ним. Руководители компании вели обособленный образ жизни, совершенно не занимаясь привлечением дистрибьюторов по всей нашей бескрайней стране. На самом же деле они зависели от главного офиса в Огайо даже в плане самых незначительных решений, что не давало возможности быстро реагировать и лишало их гибкости.
Всем этим смогла в полной мере воспользоваться компания Filizola, самый главный конкурент Hobart, которая, несмотря на то что была основана итальянскими иммигрантами, смогла обеспечить себе хорошие связи с дистрибьюторами по всей Бразилии. Filizola постоянно расширялась, и к 1970-м годам Hobart стала убыточным предприятием. У людей в Огайо было два варианта: вложить средства в бразильское подразделение - купить новое оборудование, которое в итоге снизило бы себестоимость и цены, или оставить все как есть, надеясь на лучшее. Hobart выбрал более дешевый второй вариант, и доля Filizola на рынке продолжала увеличиваться.
К концу десятилетия один из менеджеров Hobart Кейт Рэй был назначен на должность генерального директора. Рэй проработал в компании более двадцати лет, большую часть из них в качестве коммивояжера в самых отдаленных провинциях страны. Рэю, кристально честному человеку с великолепным чувством юмора, непонятно каким образом удавалось удерживать компанию на плаву. Ему приходилось постоянно ездить в Огайо для отчета перед вышестоящим руководством и ежегодно тратить по два месяца на составление бюджета. Разумеется, все это отнимало время, необходимое для улучшения качества продукции и привлечения новых клиентов.
Дела компании Hobart в Бразилии завершились проектом по выпуску электронных весов. В США к концу 1970-х гг. механические весы уже не пользовались спросом. Однако руководители Hobart считали, что в развивающихся странах механические весы еще будут продаваться, и не видели никакой необходимости переоборудовать бразильский завод. В конечном счете Рэй сумел их убедить в необходимости выпуска электронных весов даже в Южной Америке. Hobart Brazil с гордостью объявила, что собирается выпустить новые модели, но не успела это сделать к намеченному сроку. В это время Filizola представила собственные электронные весы и тем самым упрочила свое технологическое превосходство на рынке.
Примерно тогда же Хобарты решили продать свое предприятие компании Dart & Kraft. Это означало, что бразильский филиал больше не мог рассчитывать на поддержку компании, много лет присутствовавшей на южноамериканском рынке. Теперь его деятельность оценивалась по сухим безличным показателям. У Dart & Kraft были средства для инвестиций, и она бы их могла использовать для перспективного бизнеса. Но Hobart Brazil к тому времени оказалась на пятом месте в отрасли.
Dart & Kraft решила, что из девяти офисов и заводов, которыми управляла Hobart Brazil, должны быть закрыты все, кроме двух. Завод в Ипиранге уцелел, но он попал в замкнутый круг: снижение продаж, маленькие инвестиции и дальнейшее снижение продаж.
Помимо весов завод производил другие изделия под маркой Hobart, в том числе мясорубки и ножи для нарезки мяса, которые неплохо продавались (можно даже сказать хорошо), а также посудомоечные машины, все еще пользовавшиеся большим спросом в сфере гостинично-ресторанного бизнеса. Прошло несколько лет, дела Hobart Brazil шли ни шатко ни валко, и наконец Dart & Kraft решила продать компанию. Кейт Рэй и его люди чувствовали и тревогу, и облегчение одновременно. Конечно, новый собственник мог уволить их, но, с другой стороны, он мог осуществить крайне необходимые вложения и добиться успеха на рынке.
В понедельник, после заключения договора, Фернандо, Кловис и я отправились на наш новый завод по производству пищевого оборудования. Царившее там уныние уступило место любопытству. Все хотели знать, как выглядят новые боссы.
Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.