— Что произошло дальше, понятно, — говорит она и все же продолжает. Для нее очень важно, чтобы это было вербализовано: — Большое количество студентов через несколько лет стало большим количеством выпускников. Таким большим, что это превысило спрос.
К этому времени Пейдж уже решил, как себя вести. Сначала он должен показать БиДжей, что понимает ее опасения. А затем ее убедить забыть о них. Не колеблясь, он подхватывает:
— Не все новые выпускники юридических школ смогли найти хорошую работу. Информация об этом распространилась, и количество подающих заявления в юридические школы сократилось.
— Именно так, — соглашается БиДжей.
— Не о чем беспокоиться, — авторитетно заявляет Пейдж. И он выкладывает, как он считает, свою козырную карту: — Мы далеки от насыщения спроса на новых выпускников МВА.
Это не срабатывает. БиДжей не впечатлена его заявлением.
— А разве в этом году у нас не самое маленькое за последние годы количество заявлений в бизнес-школу?
— Временное явление, — отмахивается он. — Не о чем беспокоиться.
— Может быть, и так, — задумчиво говорит она. — А может быть, и нет.
Пейдж не может себе позволить оставить этот вопрос в таком состоянии.
— БиДжей, что я могу сделать, чтобы это перестало вас тревожить? — демонстрирует он свою готовность перейти к делу.
— Ближайшее будущее меня не тревожит, — отвечает она. — Я больше всего боюсь, что мы взвалим на себя дорогостоящую обузу, облегчить которую будет практически невозможно. Например, вы закладываете в бюджет тенуру еще для восьми профессоров. Если дела пойдут плохо, это просто может нас уничтожить. Может быть, нам заморозить все тенуры, по крайней мере, пока ситуация не прояснится?
— Нет, БиДжей, это будет ошибкой. Эти люди нам нужны. Если мы не дадим им тенуру сейчас, они уйдут. Подумайте о последствиях. Подумайте о той волне шока, которую вызовет это решение. Я понимаю, что вы встревожены, но, с моей точки зрения, оснований для серьезной тревоги нет. И определенно нет оснований для таких серьезных мер.
— И все же мы должны дать понять людям наши опасения, — настаивает она.
Он знал, что восемь новых назначений на тенуру не пройдут. Но попробовать стоило.
— Возможно, вы правы, — мягко переходит он к «переговорам». — Возможно, мы должны подать сигнал. Факультетам нужно понять, что мы с вами не должны безусловно удовлетворять их ожидания.
Она ждет его предложения.
— Я думаю, нам следует принять только шесть тенур, — предлагает он.
К его удивлению, она не начинает спор о числе тенур.
— Больше всего меня тревожит то, что с бизнес-школами может произойти то же самое, что происходит с юридическими школами, — продолжает настаивать она. — Ваше предложение: что мы можем сделать, чтобы изменить эту тенденцию?
Пейдж предпринимает свой традиционный тактический ход:
— Я не предлагаю оставить эту тему, — успокаивает он ее. — Наоборот. Мы должны заняться ею. Изучить вероятности. Сделать исследование.
— Именно, — подхватывает она. — Мы можем исходить из того, что первым и решающим индикатором проблемы будет возможность получения работы выпускниками?
— Полагаю, что так, — холодно отвечает он, раздумывая над этим новым поворотом.
— Должны ли мы ждать до тех пор, пока выпускники МВА столкнутся с трудностями получения работы, которая бы отвечала их изначальным ожиданиям?
— Когда это случится — я согласен: мы должны будем объявить тревогу. Но до этого весьма далеко. Честно говоря, я вообще сомневаюсь, что это когда-либо произойдет.
Она продолжает настаивать:
— Но наша с вами обязанность внимательно следить за ситуацией. Как вы считаете?
— Хорошая идея, — отвечает он, прикидывая, как передать этот вопрос комитету, где его похоронят навеки. — Каким образом вы предлагаете следить за ситуацией?
— Три года назад бизнес-школа провела большое исследование среди наших выпускников и использовала результаты для того, чтобы привлечь большее количество абитуриентов.
— Это была моя инициатива, — гордо замечает он. — Это отлично сработало. И я согласен с вами — мы должны повторить исследование. И проводить его ежегодно. Это позволит нам держать руку на пульсе. Я назначу комитет. Без каких-либо промедлений.
Она мягко улыбается. Ему с трудом удается удержать на лице выражение «готовности к сотрудничеству».
— У нас нет времени для комитетов, Крис.
Прежде, чем он успевает возразить, она поворачивается и идет к столу.
— Это результаты нашего нового исследования. Я думаю, вы найдете их интересными. Более того, довольно тревожными. Когда вы их прочитаете, я уверена: вы согласитесь со мной в том, что мы должны полностью заморозить назначение новых тенур.
— Сначала мне нужно их прочитать и оценить, и после этого мы их обсудим, — отвечает Пейдж, пытаясь оправиться от удара.
— Непременно. Еще чаю, Кристофер?
6
Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.
— Фред Ромеро, — объявляю я имя автора. Класс затихает.
Я продолжаю зачитывать:
— Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».
— Можно мне сказать? — спрашивает Фред.
— Конечно.
— Этот проект в Малайзии — я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.
— А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.
Я продолжаю читать его отчет:
— «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что-нибудь можете добавить?
— Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.
— Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда — «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.
— Стандартная процедура, — сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.
— «Финансовый статус», — повторяю я. — «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?
Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:
— Период окупаемости — это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет — это на пределе.
— Пять лет — это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, — комментирует Фред. — Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как минимум, но поскольку этот проект — это личная инициатива СЕО, я полагаю, что пройдет довольно много времени, пока оценка будет исправлена.
Комментарии Фреда помогают сделать его отчет более живым.
— «Официальное объяснение», — продолжаю я читать, но Фред тут же меня перебивает:
— Конечно, СЕО я не интервьюировал. То, что представлено здесь под заголовком «Официальное объяснение», я взял из мемо с объяснениями для аналитиков Уолл-стрит.
— Еще лучше, — замечаю я и продолжаю: — «1. Особенно плохие погодные условия, приведшие к задержке строительства. 2. Непредвиденные трудности, возникшие у поставщиков оборудования. 3. Более длительные, чем ожидалось, переговоры с Малазийским правительством относительно условий найма на работу». Я не могу удержаться от комментария:
— Вы заметили, что эти все объяснения имеют между собой нечто общее?
Тед тут же реагирует:
— Все время виноват кто-то другой: погода, поставщики, Малазийское правительство.
— А чего еще можно ожидать? — Фред начинает проявлять признаки нетерпения. — Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.
