Шридхар Рамасвами, один из руководителей рекламного отдела Google, однажды во время совещания рассказал историю, которая очень хорошо иллюстрирует вышесказанное. Она произошла на заре зарождения AdWords – флагманского рекламного продукта Google. У Сергея Брина была какая-то идея, которую он хотел поручить команде Шридхара. Сергей, несомненно, являлся самым высокооплачиваемым сотрудником среди присутствующих, но он не стал приводить это в качестве убедительного довода в пользу своей идеи. И Шридхар был с ним не согласен. В то время он не был руководителем высшего звена, и Сергей, как гиппопотам, мог запросто приказать Шридхару подчиниться. Но вместо этого он предложил компромисс: половина команды Шридхара работает над тем, что хочет Сергей, а другая половина следует распоряжениям Шридхара. Но последнего по-прежнему не устраивало такое решение, и после долгих споров идея Сергея была отвергнута.
Такой исход стал возможным только благодаря тому, что Сергей, будучи умным креативщиком, глубоко вник в предоставленные факты, в технологию платформы и контекст решения. Гиппопотам, который не понимает, что происходит, с большей вероятностью попытается навязать свою точку зрения. Когда вы занимаете ответственную должность и завалены работой, проще попытаться пробить себе путь по принципу «потому что я так сказал». Вы должны не сомневаться в своих сотрудниках и быть достаточно уверены в себе, чтобы позволить им найти лучшее решение.
Сергей также не возражал против передачи контроля и влияния Шридхару. Потому что когда последний еще только устраивался на работу, он увидел в нем человека, чьи идеи, весьма вероятно, могли оказаться лучше, чем его собственные. Задача Сергея как гиппопотама заключалась в том, чтобы убраться с дороги, если он почувствует, что его идея не самая лучшая. А задача Шридхара – в том, чтобы открыто высказать свое мнение. Для эффективного развития меритократии необходимо создать культуру, в которой имеет место «обязательство возражать»[41]. Если кто-то сомневается в правильности выдвинутой идеи, он должен озвучить свое беспокойство. В противном случае именно этот сотрудник окажется виновным в том, что негодная идея будет принята. По нашему опыту, у большинства умных креативщиков всегда есть свое твердое мнение, и им просто не терпится высказаться. И обязательство возражать, установленное корпоративной культурой, дает им возможность сделать это. Тем не менее некоторые могут ощущать неловкость, выражая свое несогласие, особенно публично. Вот почему возражение должно быть обязательством, а не предметом выбора. Даже более сдержанным по натуре людям требуется заставлять себя бросать вызов гиппопотамам.
Меритократия порождает лучшие решения и создает атмосферу, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными и наделенными властью. Она разрушает культуру страха и мутную, грязную среду, где так нравится валяться гиппопотамам. Она также устраняет предвзятость, способную помешать свершиться чему-то великому. Наша коллега Эллен Уэст рассказала нам историю, которую ей поведал один из гейглеров[42] (сотрудник, состоящий в объединении лесбиянок, геев, бисексуалов и транссексуалов, работающих в компании Google). Он рассказал Эллен, что гейглеры поспорили, можно ли считать Google первой пост-гейской[43] компанией из всех, где они работали. И они пришли к консенсусу, что Google очень близка к такому определению, потому что здесь «не важно, кем ты являешься, важно только то, чем ты занимаешься». Бинго.
Правило семи
Реорганизация – это одно из самых презираемых слов в корпоративном лексиконе, конкуренцию которому могут составить разве что «аутсорсинг» и «восьмидесятислайдовая презентация». Рано или поздно руководитель приходит к выводу, что структура компании является источником проблем и если бы все было организовано как-то иначе, то и проблемы бы исчезли. В результате компания кренится в разные стороны: от централизованной организации – к децентрализованной или от функционального деления – к административному. У некоторых руководителей получается выйти победителем из данной игры, другие же ее проигрывают. Тем временем большинство сотрудников пребывают в подвешенном состоянии, гадая, по-прежнему ли у них есть работа, и если да, то кто станет их новым начальником и удастся ли им сохранить за собой местечко у окна. Затем, спустя год или два, какой-нибудь другой руководитель (или, вполне возможно, тот же самый) понимает, что в компании по-прежнему существуют проблемы, и дает распоряжение о новой реорганизации. Вот такой славный «бесконечный цикл» в корпоративном мире[44].
Разработка структуры организации – процесс сложный. То, что эффективно, когда у вас небольшая компания и одна локализация, не работает, когда компания становится больше и у вас – сотрудники по всему миру. Вот почему проводится столько реорганизаций: ведь если универсального решения не существует, компании балансируют между «менее-чем-оптимальными» альтернативами. Лучший способ избежать подобной «пляски» – это отбросить предвзятые представления о том, каким образом должна быть организована компания, и следовать нескольким важным принципам.
Прежде всего придерживайтесь плоской структуры[45]. В большинстве компаний существует одно главное противоречие: люди заявляют, что они хотят плоскую организационную структуру, потому что так они смогут быть ближе к верхушке. Но на самом деле обычно они стремятся к иерархии. С умными креативщиками все обстоит иначе. Они предпочитают плоскую организационную структуру не столько из-за желания быть ближе к верхушке, сколько потому, что хотят выполнить свою работу, а для этого им нужен прямой доступ к лицам, принимающим решения. Однажды Ларри и Сергей попытались удовлетворить эту потребность, полностью упразднив менеджеров. Они назвали данную меру дезорганизацией. И в какой-то момент у руководителя инженеров Уэйна Розинга оказалось 130 человек в непосредственном подчинении. Но умные креативщики не настолько отличаются от всех остальных. Как и любым другим сотрудникам, им все же необходима формальная организационная структура. Когда эксперимент «без менеджеров» закончился, Уэйн снова смог видеть свою семью.
Решение, которое мы в конце концов нашли, было чуть менее жестким, но столь же простым. Мы называем его «правилом семи». С правилом семи мы сталкивались и в других компаниях, однако там оно означало, что менеджерам позволялось иметь не более семи непосредственных подчиненных. По версии Google, данное правило предполагает, что менеджеры могут руководить не менее чем семью непосредственными подчиненными (когда Джонатан возглавлял команду продакт-менеджеров Google, в его подчинении находилось 15–20 человек). Тем не менее у нас есть формальная органиграмма[46]. Но это правило (которое на самом деле больше напоминает ориентир, потому что в нем существуют исключения) позволяет снизить контроль со стороны менеджеров в более плоских органиграммах и предоставить больше свободы сотрудникам. С таким количеством непосредственных подчиненных (большинство менеджеров имеют гораздо больше семи подчиненных) просто-напросто нет времени контролировать каждый их шаг.
(Не) всякая кадушка должна стоять на своем дне
Эрик работал в Sun в период быстрого развития этой компании. Бизнес там усложнился до такой степени, что сильные мира сего приняли решение провести реорганизацию и разбить компанию на структурные подразделения. Такие новые подразделения были названы «планетами», потому что они вращались вокруг основного вида деятельности компании Sun (продажа компьютерных серверов) и у каждого из них была своя структура прибыли и убытков. (Сотрудники Sun часто объясняли раздельную P&L-структуру[47] поговоркой «Всякая кадушка должна стоять на своем дне»[48], наверное, потому, что стандартного объяснения «Так делают в большинстве крупных компаний» было недостаточно.)
Проблема данного подхода заключалась в том, что почти вся прибыль компании шла от бизнеса по поставке и монтажу оборудования (которым занималось «солнце», а не «планеты»). Следовательно, здесь требовался отдел бухгалтерии, который занимался бы тщательным анализом выручки и ее распределением между «планетами». Сама структура управления всем этим процессом держалась в тайне до такой степени, что руководителям структурных подразделений не разрешалось иметь собственную копию документа, описывающего ее. Документ просто зачитывали им вслух.