Ценность книги возросла после первого обсуждения ее с Лори Хартинг в международном научном книжном издательстве Palgrave Macmillan. Было ясно, что она сразу поняла суть скрытых барьеров, и ее энтузиазм и целеустремленность шаг за шагом провели меня и книгу по длинному пути. После Лори я даже не могу представить себе работу с другим редактором. Она лучшая в своем деле. Моя благодарность ей и ее коллегам, которые сделали эту книгу реальностью.
Нил Смит, генеральный директор Promontory Growth and Innovation
Нью-Йорк
Как компании-лидеры избегают бестолковых решений
Моей прекрасной жене Джине человеку, который помог мне избежать глупостей, за ее любовь, терпение и понимание. Она моя скала. Трудно представить, куда бы завела меня жизнь без ее веры и поддержки. Моим дочерям, Брианне, Кэролайн и Шарлотте, и сыну Алексу, которые освещают нашу жизнь, и со своим энтузиазмом, доброжелательностью и юмором служат для нас источником вдохновения. Я нашел истинный смысл жизни. Спасибо, и любви каждому из вас.
Введение
Скрытые ценности
Большинство изданий по менеджменту начинаются с теории, а затем подыскиваются доказательства в ее поддержку. Эта книга отличается от таких. Я начал с поразительного наблюдения и хочу выяснить, почему продолжаю наблюдать это явление раз за разом на протяжении последних двадцати лет. Каждая компания имеет огромнейшие возможности организовать процесс производства еще лучше, чем он в данный момент организован. Мне отнюдь не кажется, что ваша компания может улучшить свою работу. Я твердо уверен, что она может это сделать. Десятки компаний, с которыми я работал в течение последних двадцати лет, подтверждают эту точку зрения.
Почему я считаю, что ваша компания похожа на другие? Потому что есть две составляющие, имеющиеся в каждой компании: скрытые барьеры, которые мешают появлению отличных идей и сотрудники, обладающие отличными идеями относительно того, как сделать работу компании более эффективной.
Одним из моих клиентов была фирма медицинских услуг, которая работала от имени компаний по страхованию жизни. Прежде чем выписывать полис, страховые компании должны узнать, насколько здоров человек, желающий застраховаться, поэтому посылают к нему домой медсестру. Обследование состоит в том, что она слушает сердце, измеряет давление и берет пробу крови.
Справедливо это или нет, но страховые компании не хотят страховать ВИЧ-инфицированных людей, поэтому в числе прочего делается тест на ВИЧ. Страховые компании, как известно, проверяют на вирус иммунодефицита и пожилых людей.
В среднем тест стоит пять долларов. Мой клиент делал в год более двух миллионов тестов. Ежегодно счет за тестирование на ВИЧ составлял более 10 миллионов долларов.
Одному сотруднику лаборатории пришла идея. «Почему бы нам не объединять пробы крови 20 человек и не делать проверку этого смешанного образца? Если реакция будет отрицательной, значит, среди этих 20 человек нет инфицированных. Если положительная, мы проверим каждого из двух десятков отдельно, чтобы найти зараженного».
Это была блестящая идея. Люди, больные СПИДом, и ВИЧ-инфицированные обычно не обращаются за полисом страхования жизни. В результате подавляющее большинство тестов дает отрицательный ВИЧ-результат, и, следовательно, количество повторных тестов незначительное. Таким образом, количество связанных со СПИДом тестов сокращалось примерно на 90 процентов. Эта идея могла принести огромную экономию.
Но она поражает не своей простотой и эффективностью, а тем, что не была реализована. Видите ли, эта идея родилась у сотрудника лаборатории семь лет назад, но сам он не мог претворить ее в жизнь. И идея такого рода была не единственной в компании. Появлялись сотни идей, связанных с повышением результативности работы компании.
Узнав о таком огромном количестве нереализованных идей, направленных на улучшение работы компании, можно предположить, что там слабое руководство. Однако управленческая команда была сильной, знающей, вникавшей во все подробности. Подобное поведение руководства я наблюдал в течение последних двадцати лет в каждой компании, с которой работал. Причем многие компании были лучшими в своей отрасли. Дело в том, что компания и ее сотрудники сталкиваются со скрытыми барьерами. Мой опыт показывает, что когда руководство компании спрашивает сотрудников, что можно сделать для улучшения работы, и самое главное, устраняет барьеры, результаты оказываются ошеломляющими.