Другими словами, я впервые всерьез задумался о том, чтобы поменять свою самозанятость на бизнес. Ничего еще про бизнес, про людей и отношения в бизнесе, про бизнес-процессы и регламентацию я не знал. Но я знал, что лучший способ научиться чему-либо это оказаться рядом с человеком, который это уже умеет.
И как это часто бывает, когда ты ищешь, ты находишь. Не менее справедливо утверждение что «везет тому, кто везет». И я нашел «Юнилэнд», а в «Юнилэнде» нашел Олега Леонова, который впоследствии сделал проект «Дикси» и со свойственной мне дерзостью объявил Олегу, что я очень крутой специалист в области маркетинга.
Чтобы ответить за это заявления, я по ночам, действительно, штудировал Котлера, а днем делал маркетинг в «Юнилэнде» и даже занял там должность вице-президента по маркетингу.
Шутки шутками, но именно у Олега Леонова я и научился двум вещам: всегда учиться, даже если ты в маленьком бизнесе, и второе: с самого старта систематизировать бизнес путем определения его бизнес-процессов и описания их в формате регламентирующих документов.
Как это выглядело на практике? Вот пример.
Когда мы стали строить первый в Петербурге и, видимо, первый в России Cash&Carry «Мегамарт» на проспекте Стачек, никто вообще не имел понятия как он должен быть устроен и как работать. Я говорю не только о нашей команде, но и вообще обо всей питерской бизнес тусовке: опыта аналогичному нашему не имел никто и спросить было не у кого.
Олег тогда поехал в Америку и привез оттуда пол контейнера литературы вида «Логистика в Cash&Carry», «Продажи в Cash&Carry», «Дистрибуция в Cash&Carry», и так далее, и тому подобное, причем по 45 книг по каждому направлению работы формата, вообще все, что он смог найти.
И мы начали всей командой штудировать эти книги.
В результате, во-первых, за следующие полгода я здорово подтянул свой английский, а во-вторых на основании этих книг мы написали регламенты, которые описывали бизнес-процессы и правила отдельных видов работ формата Cash&Carry в нашем случае.
И на основании этих регламентов мы и создали первый и очень успешный Cash&Carry в г. Санкт-Петербург на проспекте Стачек.
Это был очень серьезный опыт, который подтвердил ценность принципов Олега и сделал их незыблемыми для меня при работе со всеми следующими проектами в которых я участвовал.
Теперь, когда меня приглашают работать с начинающими предпринимателями или приглашают принять участие в развитии бизнеса, то всем я рассказываю примерно следующее:
В жизни каждого стартапа всегда есть период, который называется «ВСЕ ДЕЛАЮТ ВСЕ».
Всегда есть стартапер герой, который лучше всех все знает о продукте и о том, почему он будет сверхуспешным и каждый день делает всю работу своей команды не только вместе с ней, но и зачастую вместо нее.
Лично контролирует каждую операцию, вплоть до того, что буквально работает руками: принимает и расставляет товар или делает продукт, или оказывает услуги для покупателей. Тем более «герой» не готов упустить из виду ни одной операции, которую выполнил кто-то из его команды: он всегда рядом, чтобы лично принять работу, указать на ошибки, похвалить или разнести за косяки.
Все это совершенно нормально.
«Стартап здорового человека» выглядит именно так.
Но всегда за этим «героическим» периодом должен наступить период «систематический». Вы не можете его проскочить или игнорировать.
И на определенной стадии роста у любого «героического» бизнеса появляется два варианта: либо сдохнуть, не выдержав нагрузки роста, либо если бизнес работает и деньги в компанию идут, либо смоделировать свои бизнес-процессы, распределить внутри команды функции за их выполнение и оценивать эффективность выполнения процессов с помощью KPI.
Второй «оптимистичный» сценарий он не только про то, что денег станет больше за счет сокращения издержек и качество продукта вырастет. Систематизация и регламентация бизнеса необходимы в том числе для того, чтобы масштабировать бизнес расширить количество торговых точек, открыть филиал, расширить ассортимент.
Даже чтобы тупо привлечь в бизнес деньги извне, нужно писать регламенты. Я знаю немало историй, когда стартап не получил инвестиции потому, что люди, которые хотели вложить деньги, увидели, что весь бизнес держится на голове и на плечах одного человека. Даже если этот человек очень талантливый, инвесторам его недостаточно.