Говорят, что, чтобы достичь успеха, нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, скорее всего, все наоборот: успеха добивается тот, кто умеет управлять временем и пространством (местом) теми двумя размерностями, в которых и существует наш мир.
Разумеется, если не уходить в дебри мистики или теории относительности, то говорить об управлении временем и пространством не приходится. Но чем мы точно можем управлять, это: скоростью (velocity) во времени и дистанцией (distance) в пространстве.
И как я обнаружил, огромное количество моделей, используемых в обучении управлению, менеджменту, лидерству, продажам, личной эффективности и многим другим практическим вещам по своей сути служат подспорьем в выборе подходящей скорости и дистанции.
Фактически, вне зависимости от используемых в них терминов, они подсказывают, в каких ситуациях, чтобы добиться желаемого, нужно ускорять ход событий, а в каких не вмешиваться или замедлять его; в каких дистанцироваться от происходящего (физически или/и психологически), а в каких приближаться к нему, сокращать с ним дистанцию.
Так у меня и родилась идея СкорДис-подхода (или в английском варианте VelDis-подхода), систематизирующего огромное количество практических моделей 2x2 по осям Скорости и Дистанции (см. рис. 1).
Рис. 1. СкорДис-зоны
Здравомыслящие читатели моих книг и статей не верят, что СкорДис-подход охватывает все модели 2x2. И правильно делают. Окно Джохари, например, в СкорДис-подход не укладывается. Насколько я вижу, обе шкалы в этой модели (Неизвестное Известное и Другим Мне) дают различие по дистанции, но ни одна по скорости. Наиболее полный список СкорДис-моделей (более 130) я опубликовал в книге «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»3. А на практике использую еще больше.
Интересно, что СкорДис-подход органично фокусирует обучающихся и на так любимых в бизнесе результативности и эффективности.
В самом деле, шкала Скорости, привнесения изменений, активности в большой мере связана с результативностью. Именно то, насколько вы изменяете свое окружение, ситуацию или, наоборот, действуете в ее фарватере, не пытаетесь переломить, а подстраиваетесь под нее, и определяет, достигнете вы желаемых результатов или нет. При этом в каких-то ситуациях лучше махатьшашкой, а в каких-то подчиниться обстоятельствам. Например, переговоры с одним партнером нужно проводить быстро и решительно, а с другим замедлиться, заняв выжидательную позицию, и желаемый результат сам упадет вам в руки.
А шкала Дистанции отвечает за налаживание отношений в конкретной ситуации. Воспринимаете ли вы происходящее как свое, вовлекаетесь ли в него или, воспринимая его как чужое, идете всему наперекор, определяет, удастся ли вам сохранить достаточно ресурсов, чтобы быть эффективным достигать желаемых результатов и в будущем. Разумеется, в тех же переговорах когда-то нужно сразу говорить жесткое нет неприемлемым предложениям противоположной стороны (и такая ясно очерченная позиция позволит расставить все по своим местам и сохранить много ресурсов, включая время и душевные силы). А когда- то, наоборот, лучше соглашаться в малом, не тратить ресурсы на споры по мелочам, и партнер, возможно, сам предложит то, чего вы хотели от него добиться (см. также мою статью «Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход»4).
Еще раз, правильного ответа, подходящего для всех ситуаций, быть не может. Если, например, нужно провести серию одноразовых сделок, то можно быть быстрымидистанцированным (СКОРДИС), заложить основы долгосрочного плодотворного сотрудничества быстрымиблизким (СКОРдис), выждать, пока не подтянутся главные силы неспешащимиблизким (скордис), а в незначимой ситуации неспешащими отстраненным (скорДИС).