Критический взгляд особенно эффективен в нестабильные времена. Я думаю, мы все согласны с тем, что живем в эпоху нескончаемых перемен. Умеющие правильно критиковать постоянно подвергают сомнению статус-кво, пытаются отказаться от старомодных установок, изучают и обсуждают новые мысли и предложения, ищут достоверную и детальную информацию, выступают с интересными инициативами. Чтобы все это удавалось, надо поощрять людей проверять друг друга на прочность каждый день, в любом направлении рабочей деятельности. Они должны уметь высказывать свое мнение, сомневаться и задавать вопросы начальникам, коллегам, подчиненным, не боясь, что им это выйдет боком.
Вопросы в культуре критики всегда нацелены на позитивный результат, а дискуссия проходит в атмосфере уважения. Возражение, как мы увидим, отличается от нападения. Возражение не подразумевает агрессию, запугивание, насмешки, унижение, переход на личности, травлю или прямые оскорбления. Вопросы же касаются исключительно проблем и задач, а не людей или коллективов. Даже в разгоряченном обсуждении или состязании необходимо соблюдать границы дозволенного. Вопросы, критика, обсуждение и проверка на прочность все это должно способствовать развитию внутри компании, выработке идей, креативности, введению инновационных подходов и созданию здоровой, основанной на уважении рабочей атмосферы.
Критика и возражение это не бои без правил или шоу «Последний герой». Совершенствуясь в критическом мышлении, люди начинают лучше чувствовать, что именно стоит менять, как и когда это надо делать. Они размышляют над правильным вопросом, не спорят без причины и не кидаются камнями в ответ на конструктивную критику.
Благодаря культуре критики «Dunkin Brands» удалось добиться положительных результатов. Из компании с довольно закрытым типом управления мы превратились в более восприимчивую к широкому кругу мнений и дискуссий организацию, что улучшило и стабилизировало производительность и качество, позволило внедрить новые технологии, сделало нас внимательными к тому, что происходит внутри и вовне компании. Построить эту культуру сложно по ряду причин. Большинство компаний с открытой и демократичной концепцией становятся авторитарными и жесткими во взглядах по мере их роста и превращения в большую корпорацию. Это видно на примерах таких старожил как «General Electric» и разросшихся интернет-компаний вроде «Google», переживающую судебные тяжбы в связи с сокрытием сведений о разнице уровня заработной платы женщин и мужчин. «Google» также обвиняли в «жестком и авторитарном» подходе к приему на работу людей разных национальностей и с индивидуальными особенностями.
Кроме того, многие люди попросту не получают необходимые навыки: умение задавать осмысленные вопросы, давать разумную критику и участвовать в дискуссии. Начальство нередко считает, что все это не имеет значения. Но я скажу об этом далее во многих компаниях осознают, что такой подход себя не оправдывает. Удивительно, но даже в армии, где господствует девиз «подчиняй и управляй» стали приветствоваться инициативы, нацеленные на улучшение учебных процессов и методик, не касающихся непосредственно военной стороны.
На протяжении всей своей карьеры я доводил до ума принципы, формирующие культуру критики, и старался применить их на практике. В конце концов я достиг уровня, на котором могу помочь другим построить и закрепить эту культуру в своих организациях. Вот зачем я пишу эту книгу.
Джоанна, это и есть мой длинный ответ на твой трудный вопрос. Спасибо тебе за него.
Глава один
Первый импульс: меняем статус-кво
Одно из самых ярких воспоминаний о настоящей проверке на прочность компании связано у меня с Дональдом Трампом.
В декабре 2004 года, после десяти лет президентства в «Blockbuster», я стал президентом и гендиректором «Papa Johns Pizza». Мы с Джоанной жили в то время в Далласе, где и находился головной офис «Blockbuster». Джоанна была в положении, и мы ждали первенца в феврале, поэтому я договорился с основателем «Papa Johns» Джоном Шнаттером, что до рождения ребенка буду на частичной занятости. Его компания базировалась в Луисвилле, так что первое время мне пришлось жить на два города.
Частичное «гендиректорство» это нонсенс, так что ко времени появления на свет нашего сына Иэна в феврале, я уже управлял компанией целиком и полностью. В марте я полетел на первую крупную конвенцию франшизы «Papa Johns» в Орландо. Это была возможность представить людям себя и свой способ управления, познакомиться с коллегами и произвести нужное впечатление в качестве гендиректора. Утром первого дня конференции это было пятого марта Джон пригласил меня на сцену, и я выступил с презентацией перед полным залом. Все прошло хорошо. Мне удалось добиться от публики аплодисментов, смеха и внимания именно тогда, когда это было нужно. Многие подходили после выступления, чтобы познакомиться, но мне все еще казалось, что чего-то не хватает. Назревали перемены. Я чувствовал, что нам нужна какая-то искра, действие, вокруг которого можно сплотиться, вызов стандартному образу действий.