Почему работники стремятся больше отдыхать, и сокращается рабочее время в большинстве развитых стран? Почему работники стараются сами регулировать время своего труда (гибкий график, проектный подход)? Ответ на эти два вопроса можно объединить. Современные технологии и ритм бизнес-процессов не позволяют полноценно трудиться 810 часов в день. Ответной реакцией становится, как показали исследования, что офисные работникам Англии, заняты собственно работой менее трёх часов из восьмичасового рабочего дня. По мере расширения данных процессов у большинства работников исчезает отмеченное Caplan B. D. [Caplan B. D., 2007. P. 2349][29] этическое предубеждение «делай работу», отождествляющее благосостояние не с производством, а с занятостью.
На современном рынке труда сложились два принципиально разных подхода к ценности времени труда. Первый из них может быть назван «датский путь», второй «японский путь».
Дания стала первой страной в мире, где время выступает в качестве главной ценности, к увеличению которого все стремятся. Здесь и сокращение вдвое за прошедшее столетие количества рабочих часов на одного человека, и продолжительный отпуск, часто доходящий до 6 недель, и система flexicurity, возникшая в начале 1990-х и позволяющая уволенному получать пособие по безработице в размере до 90 % предыдущего заработка в течение двух лет (а ранее 11 лет). Система flexicurity это новообразование от слов flexibility (гибкость) и security (защищённость). Она даёт работодателю[Бут, 2017][30] возможность увольнять людей быстро и с минимальным выходным пособием (в отличие от Швеции, где трудовой контракт может быть пожизненным), а уволенным работникам получать достаточную компенсацию.
В основе «датского пути» лежит цель время, которое является высшей ценностью, к достижению которой стремятся все граждане страны. Для приближения этого в Дании было сделано многое: сокращение вдвое за прошедшее столетие количества рабочих часов на одного человека, и продолжительный отпуск, часто доходящий до 6 недель, и система flexicurity, возникшая в начале 1990-х и позволяющая уволенному получать пособие по безработице в размере до 90 % предыдущего заработка в течение двух лет (а ранее 11 лет). Модель flexicurity, сочетает в себе гибкие правила найма и увольнения для работодателей с гарантией дохода для сотрудников. В результате в Дании при сохранении высокой конкурентоспособности датских фирм безработица находится на низком и стабильном уровне. Особо подчеркнём роль государственного регулирования в этой модели. В триаде: работники работодатели государство, последнее стало играть активную роль. По сути, это вариант хорошо известного открытия, согласно которому, если в трёхсторонних отношениях присутствует пассивный игрок, пассивный игрок в конечном итоге несёт все расходы. Это имело место в Дании с середины 1970-х до середины 1990-х годов с высокой и постоянной безработицей и растущим обязательством по «трансфертам» наравне с государством всеобщего благосостояния.
Опыт Дании также показывает, что, когда третья часть модели стала играть более активную, а не пассивную роль в смысле не только обеспечения поддержки дохода, но и сосредоточения внимания на поиске работы и занятости, модель стала функционировать лучше[31]. Главное, что удалось достичь государству в регулировании датского рынка труда с помощью модели flexicurity, это обеспечение наилучшего сочетания интересов работников и работодателей. Гибкие правила найма и увольнения способствуют корректировке и изменениям, а щедрые системы социального обеспечения снижают индивидуальный риск за счёт совместного распределения рисков, снижая сопротивление работников изменениям и корректировкам.
Для современной Японии по-прежнему характерно стремление работников трудиться не 40 часов в неделю, как записано в Конституции страны, а больше. В японской бизнес-культуре формируется особая система лояльности к фирме, когда, например, при формально установленной 40-часовой неделе сотрудники не могут уйти домой, если босс ещё работает. Как правило, японские трудящиеся приходят на работу на час-полчаса раньше, приходят на работу в субботу, не отдыхают положенное им по закону время. Во-многом ими движут движут три мотива: лояльность по отношению к фирме, почасовая оплата труда, стремление к подъёму по карьерной лестнице.
Особое место в японской культуре труда занимает презентеизм. Под этим термином понимается практика присутствия на рабочем месте в течение большего количества часов, чем требуется, особенно как проявление неуверенности в своей работе. Работник, опасаясь показать свою нелояльность по отношению к фирме, выходит на работу, чувствуя болезнь, слабость, или остаётся трудиться большее число часов, если его шеф ещё не ушёл домой. Это приводит к нескольким последствиям, ухудшающим, а не улучшающим, экономические показатели предприятий. В условиях презентеизма снижается производительность труда персонала по сравнению с обычными условиями работы. Многочисленные исследования показывают, что после 50 часов в неделю производительность труда сотрудников резко падает [Carmichael, 2015, p. 3][32]. Во-вторых, здоровье японских работников становится хуже по сравнению с трудящимися в других странах мира. В частности, следствием такой лояльности является, как отмечается в исследовании, опубликованном в British Medical Journal, что японские сотрудники с болями в пояснице в три раза чаще приходят на работу, чем в Британии [The Joy of Absence//The Economist May 18 th 2019 p. 55.]. В результате эти работники с большей вероятностью будут испытывать боль и страдать от депрессии. В Японии это привело даже к тревожной тенденции «кароси» или смерти от переутомления. Опрос, проведённый среди сотрудников четырёх крупнейших японских фармацевтических компаний, показал, что потери работодателей от переработки в шесть раз на сотрудника больше, чем от невыхода работников (прогулов). Две из самых крупных статей расходов от хронических заболеваний были связаны с психическими расстройствами здоровья сотрудников и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата [6 Nagata T., Mori K., Ohtani M., Nagata M., Kajiki S., Fujino Y. Total Health-Related Costs Due to Absenteeism, Presenteeism, and Medical and Pharmaceutical Expenses in Japanese Employers//Journal of Occupational and Environmental Medicine. 2018. Vol. 60(5): e273e280].