Некоторые вытекающие из модели ответы достаточно очевидны: да, самый частый способ адаптации к кризису это мобилизационная культура Силы в ее позитивной разновидности, которую я назвал культурой Подвига. Однако с помощью представленной теории и кейсов можно сделать и более контринтуитивные выводы, например: модель Силы с ее авторитаризмом, ручным управлением, вечным авралом и бессонными ночами не единственная спасительная опция в ситуации внешнего шока. Я показываю, что в экстремальных условиях (например, в тяжелых экспедициях), когда люди оказываются между жизнью и смертью, хорошо работает и модель Возможностей, которая предполагает свободу и ответственность каждого человека. Битву может выиграть не только централизованная армия воодушевленных воинов, подчиненных харизматичному лидеру, но и сеть автономных спецотрядов с налаженным взаимодействием, причем в ряде случаев у спецотрядов будет неоспоримое преимущество перед регулярными войсками. Однако до такой «сетевой» модели управления дозрело лишь небольшое число организаций, и представленная в книге эволюционная теория позволяет взвесить свои возможности и избежать опасных иллюзий.
Наконец, каждый кризис рано или поздно заканчивается. Шторм утихнет, бизнес адаптируется к новым условиям, изменятся и сами условия и перед организацией неизбежно снова встанут задачи планомерного развития. А значит, опять потребуется знание о законах эволюции.
Люди, которые участвуют в выборе модели управления компании и оказывают сильное влияние на ее корпоративную культуру, это топ-менеджеры, и потому книга обращена прежде всего к ним. По своей сути она подробное руководство для реформатора, который задумал серьезные внутренние изменения. Однако многими описанными в ней инструментами может воспользоваться и руководитель отдельной команды. Хотя классики утверждали, что «невозможно построить коммунизм в отдельно взятой стране», каждый коллектив может иметь собственное лицо, не тождественное лицу всей организации, и то, каким оно будет, в немалой степени зависит от лидера. Предложенная здесь теория может быть с определенными оговорками применена не только к компании в целом, но и к ее части.
Есть в книге и глава, обращенная к рядовому сотруднику, который не собирается быть реформатором. Он сможет определить тип своей организации, понять, подходит ли она ему, а если нет, то какого работодателя правильно искать или как выжить в «чужеродной» среде, если нет возможности поменять работу.
Напоследок несколько слов об истории создания книги. Я и мой партнер Павел Безручко вместе руководим крупнейшей консалтинговой компанией России, которая называется «ЭКОПСИ Консалтинг» («ЭКО-» «ЭКОномика» и «-ПСИ» «ПСИхология»). Более 30 лет мы помогаем компаниям работать эффективнее и изучаем закономерности, которым подчиняются все процессы в организациях. Организационная спиральная динамика, представленная здесь, не столько мой личный, сколько коллективный продукт. Еще в начале 2000-х годов мы взяли за основу модель под названием «Спиральная динамика», созданную Доном Беком, и затем в ходе многочисленных проектов для наших клиентов и собственных научно-практических исследований существенно переосмыслили ее и сделали по-настоящему практичной (подробную хронологию и ссылки вы найдете в приложении). Мы по-новому назвали культуры, выделили рычаги перехода от одной культуры к другой, разработали инструменты диагностики модели управления, коллективов и индивидов. С одной стороны, мы сузили теорию Дона Бека: убрали философские аспекты, вынесли за скобки ее приложения к педагогике, политике, личному развитию, а с другой расширили: дополнили эволюцию корпоративных культур закономерностями развития всей организации, охватывающими не только людей и культуру, но и модель управления. Вот этот продукт коллективного труда заточенную под практическое применение теорию, полезную как для осознания актуальной организационной реальности, так и для проведения реформ, вы и держите сейчас в руках.
Пролог
Князь и его флейта
Юный черноволосый Князь из горной провинции Шаньдун любил одеваться в красивые фиолетовые одежды и играть на флейте. Народ же его тем временем голодал, ибо каменистая земля не давала урожая. Однажды мастер Шень сочинил для флейты Князя такую грустную мелодию, что из глаз Князя потекли слезы. «Пока я играю на флейте, дети моей страны умирают от голода!» воскликнул он, отложил флейту и позвал молодого мудреца Кун Фу-цзы, который славился своими советами по управлению государством.