Поскольку традиционный психологический контакт между личностью и организацией нарушен, корпоративная лояльность стала пережитком прошлого. Само понятие «организационный человек», на котором некогда зиждилась корпоративная культура, в крупных компаниях стремительно отмирает. В ответ на явную недостаточность гарантий надежности и стабильности, предлагаемых в наши дни крупными организациями, многие люди, включая потенциальных наемных работников и других заинтересованных лиц, всё чаще предпочитают иметь дело с семейными фирмами, потому что они не отступаются от заявленных корпоративных ценностей.
В этом контексте представители молодого поколения семей, владеющих бизнесом, задумываясь о выборе карьеры, прежде всего тщательно рассматривают варианты работы в компании родителей. Присоединиться к делу отца и/или матери самоочевидный вариант для детей владельцев семейного бизнеса, тем более что они в любом случае имеют в нем законную долю, да и эмоциональный вклад в семейное дело дается проще, чем когда от тебя требуется вкладывать душу в работу на публичную корпорацию. Варианты карьерного строительства в семейных фирмах могут, однако, представлять интерес не только для молодежи из круга ближайших родственников, но и для профессионалов со стороны. Треть богатейших компаний из списка US Fortune 500 относятся к разряду контролируемых семьями[1], так же как и множество преуспевающих фирм со штаб-квартирами в различных странах мира, среди которых Michelin, Peugeot, LVMH, Monoprix, Wendel и Carrefour во Франции; TetraPak и IKEA в Швеции; Roche в Швейцарии; BMW и Henkel в Германии; Barilla и Benetton в Италии; C&A, SHV и Heineken в Нидерландах; Associated British Foods и Sainsbury в Великобритании; Power Corporation и Bombardier в Канаде; Cargill, Koch Industries, GAP, Mars, Bechtel и Wal-Mart в США; азиатские Hutchinson Whampoa, Suntory, Swire Group, Toyota и Hyundai. И даже в столь крупных организациях, как вышеупомянутые, идея семейственности бизнеса вполне может прочно корениться в сознании ключевых фигур и оказывать существенное влияние на стиль руководства и корпоративную культуру.
Те, кому доводится работать с семейными бизнесами по линии собственной профессиональной деятельности: консультанты по вопросам управления, банкиры, аудиторы, юристы, специалисты по инвестициям и т. д., обычно довольно быстро приходят к пониманию, что у семейного бизнеса есть специфические и нередко даже уникальные качественные отличия, в частности в том, что касается решаемых им проблем и задач. На самом деле большинство бизнес-проблем, стоящих перед семейными фирмами, ничем не отличается от тех, что стоят перед другими компаниями, но для консультантов работа в таком контексте сопряжена с дополнительной задачей: им надо найти объяснение мотивов решений членов семьи по ключевым вопросам решений, порой кажущихся иррациональными. Затруднения возникают не столько с пониманием технических аспектов ведения семейного бизнеса, сколько с распутыванием клубка осложняющих его психоэмоциональных моментов. В семейном предприятии круг задач наем работников, выплата дивидендов, обеспечение преемственности и т. п. в целом не отличается от задач, решаемых руководством любого другого предприятия, и для этого достаточно стандартных навыков бизнес-планирования и принятия решений. Но вот сам процесс планирования и принятия решений может до крайности осложняться динамикой взаимоотношений внутри семьи, контролирующей бизнес. Противоречия между личными ценностями, мотивами и нуждами разных членов семьи приводят к конфликтной ситуации в семейном бизнесе. Способность главы или авторитетных лидеров семьи приноравливаться к меняющимся нуждам и требованиям ее отдельных членов становится, таким образом, критическим фактором сохранения бизнеса, особенно на фоне смены поколений в руководстве семейной фирмы или иных переходных процессов.
Побеседуйте с любой семьей предпринимателей, и вам скажут, что проблемы их бизнеса уникальны и непосредственно связаны с ситуацией внутри семьи. И приведут примеры: старшее поколение не хочет делиться полномочиями со взрослыми детьми; кое-кто из членов семьи занимает руководящие посты, не обладая для этого должной квалификацией; у владельцев недостаточно связей и влияния в бизнес-кругах; невозможно наладить с папой/мамой/дядей/кузинами профессиональные взаимоотношения без перехода на личности. Или же упомянут о вечной проблеме отцов и детей, дающей о себе знать несовместимыми целями старшего и младшего поколений: «Они нам не доверяют, не понимают нашего образа мыслей, не осознают, что мир меняется». Или: «Они совсем не ценят наш богатый жизненный опыт и хотят всё изменить на свой лад, да еще и наспех».