Вообще, человеку свойственно создавать структуры вокруг себя. И там, где он наделён реальной, а не номинальной властью, человек изначально, в больше степени подсознательно, занят выстраиванием структуры под собственные устои и правила. Можно сказать, что он создает некое продолжения себя. Еще раз повторю, что это может быть и семья, и коммерческая организация, и само государство. Структура постепенно пронизывается менталитетом лидера, впитывая его основные установки. Иногда она видоизменяется, если человек допускает чье-то влияние. Хорошо, если два лидера находят точки соприкосновения, вынося из слияния синергию и принимая эту видоизмененную и эффективную культуру. Но бывает, что более влиятельный и амбициозный, начинает больше вкладывать в развитие структуры, вытесняя бывшего лидера с главенствующей позиции. Тогда может начаться борьба культур, после чего один из лидеров уходит, оставляя право формировать культуру за тем, кто остался. В любом случае все это показывает, что человек создаёт структуру под себя самого, под свой комфорт в данной компании и в данной культуре. Если этого комфорта нет, то структура выстроена неправильно, либо пока находится в стадии формирования. Руководителю некомфортно в данных условиях, ему все время кажется, что он делает что-то не так. Он может ощущать, что чего-то не понимает, несмотря на прохождение массы обучающих мероприятий, школ бизнеса и управления. Такие поиски себя могут длиться бесконечно, на этом этапе могут разваливаться компании и государства, семьи и рок-группы. Поэтому трудно переоценить важность скорейшего осознания своего индивидуального пути в управлении, освободившись от «шелухи» в вопросе руководства, найдя себя в своей собственной организации. Для этого руководителю надо лишь осознать, что его правила и установки в компании должны максимально стыковаться с его собственными установками. И перейти от подсознательной синхронизации к осознанной, что, несомненно, ускорит процесс создания эффективной компании, подразделения, группы.
Что касается людей, приходящих в компанию, то они чувствуют себя либо комфортно, развивая свой потенциал в связке с самой организацией, либо готовы терпеть сложившийся порядок определенное время за определенную зарплату. Либо ощущают полный дискомфорт, быстро увольняясь из-за несоответствия менталитету и культуре компании. И, как правило, там, где руководитель осознанно подходит к формированию структуры под себя, основная часть сотрудников наслаждается своей работой, своим делом, а небольшая часть тех, кто пришел случайно, в первые же дни делает вывод, что лучшим вариантом продолжения отношений с данной компанией будет увольнение. И от этого процесса хорошо буквально всем и тем, кто ушел, и тем, кто остался. Неужели это не мечта руководителя? Обычно подобные организации находятся на пике своего развития. В момент, когда руководитель нащупал ту самую структуру, которая делает его свободным, происходит невероятный скачок в развитии, начинается синергия. И не важно, насколько большая или маленькая компания. Она может быть сверхэффективна в любом количественном состоянии. Более качественное состояние решает и вопросы конкуренции, и вопросы эффективности.
Книга является своеобразным исследованием, которое я проводил на протяжении многих лет, общаясь с руководителями разного уровня и разных организаций, следил за развитием компаний, кардинально отличающихся друг от друга стилем управления. В основе издания лежит и мой собственный путь управленца и учредителя, а также обычного наемного сотрудника, коим я являлся в лихие девяностые. Я искренне понимаю тягу любого лидера к так называемым «волшебным таблеткам», то есть схемам, шаблонам, позволяющим быстро решить вопрос эффективности организации. Человеку всегда кажется, что существуют готовые рецепты, применяя которые, можно достичь совершенства в управлении. Но если бы такие рецепты действительно существовали, то не было бы такого большого количества неудачных проектов, такого количества банкротств. Почему у одних, причем у подавляющего меньшинства руководителей, получается создать выдающуюся организацию, а у других применение готовых шаблонов ведет к постепенному, но неуклонному распаду? Возможно, что часть таких неудачных проектов и связана с игнорированием устоявшихся базовых правил, но по моему собственному анализу, это скорее исключение, так как любой лидер организации нацелен на поиск верных решений, поэтому глупо было бы пренебрегать советами тех, кто уже достиг успеха. Любой из нас, в том числе и я, перечитал кучу литературы на тему управления и руководства, посмотрел фильмы про выдающихся лидеров, пообщался с людьми, достигшими большего в своей области. Но пытаясь скопировать «работающую» схему, мы часто сталкиваемся с проблемами при ее внедрении. Это как пытаться вставить пазл не на то место в общей картине он испортит общее впечатление, не позволяя наслаждаться изображением. Если же мы наберем множество пазлов из разных коробок и попытаемся составить рисунок, то получим нечто уродливое и непонятное. Такая погоня за количеством при внедрении инструментов и технологий отнюдь не ведет к качеству, а напротив, снижает эффективность. Сначала нам необходимо увидеть общую картину, которую мы хотим получить, которая вдохновит нас и при получении результата станет приносить удовольствие, и лишь потом заниматься выстраиванием структуры. Конечно, это не освобождает нас от применения базовых принципов, не гарантирует, что при выстраивании структуры нам не придется что-либо корректировать, но, уверяю, ошибок будет гораздо меньше, и вы не будете двигаться вслепую. Ваша цель навсегда останется перед глазами, в сознании, в вашем воображении. Вы будете прекрасно понимать, для чего вы внедряете тот или иной инструмент или процесс, что он вам принесет в итоге.