Проект железной дороги Great Western, начатый в Великобритании в 1833 году (под техническим руководством И. К. Брунеля) и создавший первый современный межгородской железнодорожный маршрут, соединив Лондон и Бристоль, продемонстрировал, что крупномасштабные инвестиции могут окупаться с очень серьезной прибылью. Брунель впервые спланировал дорогу с дорогостоящими насыпями, выемками и мостами, создав максимально ровный путь, в результате поезд «Летучий голландец» преодолевал 150 километров от Лондона до Бристоля чуть более чем за пять часов прежде эта поездка длилась несколько дней. Благодаря железной дороге на английском западном побережье возникла новая курортная индустрия, а в мире началась «железнодорожная лихорадка», полностью изменившая подходы к логистике.
Сегодня в большинстве стран мира мы регулярно совершаем покупки в продвинутых розничных форматах: супер- или гипермаркетах, торговых центрах, всё чаще в электронных магазинах, не задумываясь о том, что при этом сталкиваемся со сложной индустриальной операционной машиной. Мало кто за пределами розничной торговли может понять масштабы этого процесса. Небольшой намек: оптимизация формы коробки лишь одного продукта сэкономила для Walmart в США за год 36 000 поездок полностью загруженных грузовиков. Умножьте это на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов предметов, которые были доставлены, сохранены, обработаны и утилизированы ведущими мировыми розничными торговцами по всей планете: у вас возникнет ощущение масштабов современной розничной торговли.
Развитие розничной торговли во многом синонимично развитию современной потребительской экономики. Потребитель нуждается в доступе к возможно большему количеству товаров. Производителю же нужны каналы для продажи. Это делает розничную торговлю центром экономической жизни, но ставит ее в сложное положение ведь ей приходится создавать конкурентное преимущество с двух сторон. Она должна быть привлекательной для клиентов, которые обычно хотят низких цен, и выгодной для производителей, стремящихся получить возможно более высокую прибыль. Единственный способ смягчить конфликт бороться за объемы. То есть иметь в запасе столь широкий выбор товаров, что покупатели отвлекутся от поиска самой низкой цены, в то же время продавать такие объемы, что у производителей появится стимул снизить цену поставки.
Идея очевидна, но ее очень сложно реализовать, она требует открытия значительного числа точек продажи для расширения клиентской базы и ежедневного перемещения в них огромных объемов продукции, что само по себе недешево. Как правило, возникает необходимость в растущем количестве инфраструктурных активов: магазинов, складов, грузовиков, а теперь еще и надежных ИТ-систем для координации всех процессов. Здесь дилемма «инфраструктура и приложения» встает в полный рост. До недавнего времени только в самых богатых странах было достаточно ресурсов для создания эффективных розничных сетей. Менее обеспеченные страны застряли на уровне таких систем, как базары Ближнего Востока, продающих мало продуктов за высокие цены[27]. Они могут быть романтичными местами для туристов, но местным жителям они дают недостаточно экономической ценности, усиливая ловушку бедности.
В современной розничной торговле было немало революций, все они следовали логике наращивания объема продаж. Сначала появились продовольственные розничные сети и большие универсальные магазины непродовольственных товаров. Затем огромные дисконтные гипермаркеты, расположенные в еще более огромных торговых центрах-моллах. Каждый раз текущие лидеры проигрывали в эволюционной борьбе, особенно на более конкурентных рынках, таких как в США. Дарвиновский отбор позволил выжить только самым приспособленным, победителем оказался Walmart, который привел операционную эффективность в розничной торговле к пределам возможного в физическом мире.
Все разрушил приход цифровых технологий, создавших виртуальные маркетплейсы. Они убрали самый дорогой актив физические магазины. Почти не существует ограничений для наращивания количества товаров, предлагаемых онлайн. Возникает огромный выигрыш в логистике, ведь вам не нужно больше отправлять грузовики с товаром в сотни и тысячи конечных точек. Таким образом, возникла новая эволюционная ветвь электронная коммерция. Количество предлагаемых покупателям товаров выросло на два порядка. Это привело к новому масштабу продаж и позволило значительно снизить цены, что привлекло больше клиентов (а это позволило еще больше снизить цены), создавая эффект снежного кома.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?» Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.
Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году[28]. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.