Сила сетевой революции ощущается во всех аспектах жизни, оказывая глубокое влияние на людей, среды обитания и рынки. Ее использование позволяет «единорогам» добиться значительного преимущества по пяти ключевым компонентам стоимости корпоративной экономики: стоимости приобретения клиентов, стоимости разработки продукта, стоимости операций, стоимости финансирования и стоимости рисков.
На протяжении всей истории индустриализации разработка и запуск продукта была одним из наиболее капиталоемких процессов. Инвесторам приходилось вкладывать много денег в проектирование и создание продукта, а затем масштабировать его до массового производства. После того, как продукт был выведен на рынок и адаптирован к нему, стоимость маркетинга (например, приобретение клиента) становилась более или менее фиксированной и стандартной в рамках одной отрасли.
Стоимость операций второй по значимости пункт. Операционная эффективность была приоритетной задачей, поскольку стоимость труда и логистики постоянно возрастали за счет увеличения зарплат, растущей сложности цепочек поставок и расходов на выход на новые рынки. Хотя значительная часть издержек, включая труд, логистику, управление, выглядела постоянной в каждый конкретный момент, однако фактически они были переменными и быстро росли с расширением бизнеса, часто быстрее, нежели прибыль от расширения.
Стоимость капитала, как правило, была высокой, и лишь немногие игроки имели доступ к относительно дешевому капиталу. Это было тесно связано со стоимостью риска инвесторов и почти неподъемно для новичков в отрасли. А значит, обеспечивало мощные барьеры, которые защищали прибыльные «пастбища» существующих «носорогов».
Что изменилось с развитием новой экономики? Благодаря цифровизации и автоматизации затраты на операции выравнялись и не могли быть значительно оптимизированы. Автоматизированные операции сделали большую часть затрат постоянными: цифровая платформа может обслуживать один или десять рынков в рамках примерно одного и того же бюджета. Затраты на разработку продукта и адаптацию его к рынку стали значительно ниже. Если в 2000-х годах средние сроки запуска продукта в технологической отрасли составляли три года и $ 5 миллионов долларов, то сегодня это можно сделать всего за $ 5 тысяч и один месяц. Столь впечатляющее достижение стало возможным благодаря новым подходам к разработке и макетированию новых продуктов: облачной среде, новым инструментам разработки, бесплатным компонентам с открытым исходным кодом, интерфейсам API[38], сообществам фрилансеров-разработчиков и многим другим вещам.
Доступ к капиталу был также заметно демократизирован путем отделения его от доступа к оперативному управлению. Борьба за права акционеров стала важной битвой конца ХХ века и привела к большей отчетности корпоративного менеджмента. Скандал с Enron стал, вероятно, концом эпохи высокомерных генеральных директоров, действующих в собственных интересах и против долгосрочной ценности компании. Однако эта же борьба вернулась бумерангом в тех случаях, когда высшее руководство должно принимать быстрые решения в контексте высокой неопределенности. Топ-менеджмент традиционных корпораций стал слишком сильно избегать риска. В финансовом отношении это означает, что капитал для таких компаний стал очень дорогим и доступ к нему был «отравлен» многими операционными ограничениями.
Решением стало развитие институтов венчурных фондов. Они предоставляют финансирование стартапов за долю в капитале но не обязательно в управлении. В традиционной экономике инвестор, собравший более половины акций, почти неизменно стремился навязать компании свой менеджмент. Венчурные инвесторы ведут более тонкую игру. В целом они стремятся максимально использовать энергию и знания основателей бизнеса. Конечно, по мере поступления в компанию нового капитала основатель становится все более зависимым от своих инвесторов и совета директоров, представляющего их. Известно, что меньше 50 % основателей «доживают» до D раунда (в среднем 47 лет жизни компании) в качестве СЕО они не справляются с работой по разным причинам, и совет директоров (инвесторы) лишает их позиции управленцев. Однако операционное управление ни в коем случае не самоцель для венчурных фондов. В целом они дают новым бизнесам капитал по минимально возможной цене.
Решением стало развитие институтов венчурных фондов. Они предоставляют финансирование стартапов за долю в капитале но не обязательно в управлении. В традиционной экономике инвестор, собравший более половины акций, почти неизменно стремился навязать компании свой менеджмент. Венчурные инвесторы ведут более тонкую игру. В целом они стремятся максимально использовать энергию и знания основателей бизнеса. Конечно, по мере поступления в компанию нового капитала основатель становится все более зависимым от своих инвесторов и совета директоров, представляющего их. Известно, что меньше 50 % основателей «доживают» до D раунда (в среднем 47 лет жизни компании) в качестве СЕО они не справляются с работой по разным причинам, и совет директоров (инвесторы) лишает их позиции управленцев. Однако операционное управление ни в коем случае не самоцель для венчурных фондов. В целом они дают новым бизнесам капитал по минимально возможной цене.