Крайне важно самодиагностировать вашу корпорацию, это болезненный процесс. Нелегко признать, что вы находитесь в стадии отрицания. Само признание этого фактически означает, что вы, вероятно, уже миновали эту стадию. Психологи хорошо знают парадокс: наиболее нуждающихся в терапии особенно трудно убедить ее начать. Воля пациента к работе над проблемами сама по себе наиболее важный шаг во всем терапевтическом процессе. Это относится и к компаниям. Никогда нет недостатка в аргументах, позволяющих зависнуть на стадиях отказа и блокирования, когда все в корпорации «носорогов» пытаются убедить друг друга: «Нам не нужно проходить через это».
Реакция на цифровое преобразование начинается с простого и прямого: «речь идет не о нас, наша отрасль слишком традиционная, физическая, регулируемая, локальная, международная (подставьте нужное определение), чтобы ее разрушили цифровые технологии». Этот аргумент основывается на тех особенностях цифровых технологий и порожденных ими бизнес-моделей, которые бросаются в глаза сейчас. «Можете ли вы представить себе Uber в нефтегазовой, аэрокосмической или какой-то еще очень-очень тяжелой промышленности?» Здесь упускается из вида то, что цифровизация лишь одна из двух сил, которые меняют бизнес-мир, причем вспомогательная. Сила социальности как способа сделать что угодно становится вездесущей. Тот факт, что некоторые вещи остаются в атомах, а не в байтах, вовсе не означает, что они будут обрабатываться в иерархических структурах, а не в сетях. У нас уже есть сланцевые газ и нефть, частные космические запуски, конструкторы для спутников, продаваемые через интернет[39], и центральные банки, примеривающиеся к идее криптовалют, которые в самой своей сути отрицают централизацию процессинга.
Даже война становится «гибридной», то есть сетевой. Скорее всего, человечество никогда не позволит всем желающим заниматься атомной энергетикой, но понадобятся ли людям атомные станции в эпоху альтернативных источников и промышленного хранения электроэнергии? Если вы считаете, что ваша отрасль защищена от перемен, то просто находитесь в стадии отрицания. Попытайтесь продвинуться дальше.
Когда вы перейдете к стадии блокирования, аргументы станут сложнее. Что-то вроде «это не важно», «мы уже делаем всё это, ничего особенного, не нужно заморачиваться, чтобы что-то трансформировать», «благодаря нашей лояльной клиентской базе мы можем легко внедрить все технологические достижения», «мы уже инвестируем в современные цифровые каналы и недавно приобрели одну из ведущих мировых компаний в этой области». Таких заявлений полно в разделах «Для инвесторов» на корпоративных порталах компаний-«носорогов».
Когда вы перейдете к стадии блокирования, аргументы станут сложнее. Что-то вроде «это не важно», «мы уже делаем всё это, ничего особенного, не нужно заморачиваться, чтобы что-то трансформировать», «благодаря нашей лояльной клиентской базе мы можем легко внедрить все технологические достижения», «мы уже инвестируем в современные цифровые каналы и недавно приобрели одну из ведущих мировых компаний в этой области». Таких заявлений полно в разделах «Для инвесторов» на корпоративных порталах компаний-«носорогов».
Конечно, каждый сегодняшний «носорог» когда-то был великим новатором. Walmart был первой розничной сетью в мире, запустившей собственные космические спутники в 1980-х годах (в доинтернетную эпоху), что дало огромное преимущество в управлении запасами и ценами. Bank of America в 1950-х стал пионером в области обработки транзакций. Некоторые инженерные компании, такие как General Electric, производили продукты, напичканные устройствами сбора данных, за десятилетия до того, как возник термин «Интернет вещей». Кроме того, у каждого «носорога» есть миллионы а иногда и миллиарды клиентов по всему свету.
Проблема в том, что это больше не дает сильного конкурентного преимущества. Технологии, бывшие весьма впечатляющими несколько лет назад, ныне стали «тяжелыми» основными активами, увеличивающими операционные расходы за счет технического обслуживания. Одновременно клиенты начали терять лояльность. Вероятно, они не пойдут на компромисс в качестве, но трюк «единорогов» как раз в том, чтобы не предлагать таких компромиссов. Когда предоставляется шанс купить дешевле и лучше сколько здравомыслящих клиентов будет сопротивляться на основании «лояльности к бренду»?
Мысль о том, будто «носорог» может получить всё, что ему нужно, с помощью покупки компаний новой экономики, также является иллюзией, причем опасной. Это никогда не сработает так быстро и легко, как ожидалось, о чем свидетельствуют первые годы сделки Walmart-Jet.com. Как показывает пример Amazon-Whole Foods, у «носорогов» не обязательно больше денег, чем у «единорогов» и у них никогда не будет более дешевых денег. Помните, что «единороги» освоили искусство получения финансов практически бесплатно.
В большинстве случаев, когда «носорог» входит в сделку по поглощению, он вступает в ожесточенную конкуренцию с «единорогом», а то и с несколькими. В этой сделке у компаний из мира цифровой экономики много преимуществ, в том числе их крутой имидж и медийный авторитет основателя. Поставьте себя на место генерального директора стартапа, который объявляет сотрудникам, поставщикам и партнерам о том, что компанию покупают: «Мы теперь являемся частью Amazon!» (приветствия, крики «вау!», «отлично!») Теперь сравните с: «Мы стали частью Walmart!» («они нас уволят?», «какой будет дресс-код?», «сколько времени я потрачу, объясняя им, что делаю?»)