Многие менеджеры утешают себя и друг друга тем, что новые звезды бизнеса с раздутой медийной репутацией просто «пузыри», которые рано или поздно лопнут. После чего все вернется к нормальной жизни. Другие говорят, что не происходит, в сущности, ничего нового: веками появлялись новые технологии, которые требовали определенного периода адаптации бизнеса. Кто-то менялся быстрее, кто-то медленнее, но в итоге лишь единицы навсегда выпадали из рыночной игры.
Но мы видим в бизнесе нечто реально необычное. Технологии прошлого работали на создание рынков, теперь они так же часто их уничтожают. Игра меняется в силу появления не технологий как таковых, а нового типа потребителей, бизнес-моделей и корпоративных игроков. Как мы увидим позже, цифровые системы важный фактор глубинных изменений, но процессы, ими инициированные, имеют фундаментальный социально-экономический характер.
Новое поколение компаний, которые процветают в цифровой экономике, метко называют «единорогами»[2]. Они действуют по совершенно иным принципам, нежели вчерашние успешные корпорации. Многим «единороги» откровенно по душе: они дают больше пользы большему количеству клиентов, открывая новые экономические возможности и в целом меняя мир к лучшему. Питер Тиль в своей книге «От 0 до 1»[3] выступил особенно ярым апологетом восхитительного мира цифровых стартапов, которые в скором времени вытеснят с рынка неповоротливых корпоративных динозавров.
Но как реагировать корпорациям? Вряд ли кому-то хочется вымирать, тем более совсем без сопротивления. Так ли неизбежен безоговорочный триумф компаний новой экономики? Может быть, для успешного и эффективного традиционного бизнеса есть способ адаптироваться к изменениям? Поиск путей трансформации становится ключевым вопросом повестки многих компаний в эпоху цифровых технологий. Но пока что вопросов здесь на порядок больше, чем ответов.
Отсюда новый корпоративный страх «не вписаться в тренды» (fear of missing out). Менеджеры все чаще спрашивают себя, сможет ли их отрасль и их компания пережить новую волну технологической революции? Десять лет назад генеральный директор планировал провести в должности 710 лет и в течение всего этого времени был достаточно уверен в возможности предвидеть подавляющее большинство отраслевых тенденций. Довольно сложно было не заметить нечто действительно важное, что-то, способное изменить целую отрасль и разрушить весь бизнес компании.
Сегодня всё по-другому. Одна-единственная подрывная инновация может угрожать всей отрасли, резко меняя ее конкурентный ландшафт. Такие инновации почти невозможно предсказать. Какой гуру гостиничной индустрии мог предвидеть появление таких платформ, как AirBnB и Booking.com, коренным образом изменивших баланс сил в отрасли? То же самое можно сказать о транспорте, потребительском финансировании, СМИ или розничной торговле. Высшие руководители традиционных корпораций видят, что фокус их внимания радикально меняется: проблемы, с которыми они сталкиваются сейчас, существенно отличаются от тех, с какими имели дело их корпоративные наставники пару десятилетий назад. Давление на топ-менеджеров резко возросло по трем причинам:
1. Новая технология развивается и завоевывает популярность быстрее, чем когда-либо прежде, полное разрушение бизнеса вполне может произойти в течение среднего срока полномочий генерального директора (который сейчас составляет около 8 лет[4]), и это относится к традиционным бизнесам так же, как к цифровым. Сегодня нет ни одной области бизнеса, гарантированно устойчивой к разрушению. Те, кто пытается наверстать упущенное, сталкиваются с парадоксом: если они погружаются в настоящие инновации, то рискуют каннибализировать собственный бизнес, теряя в обороте и прибыли в погоне за долей рынка.
2. Изменились искусство и наука выстраивания конкурентного преимущества, поскольку область неопределенности переместилась в сферу потребительского поведения. Клиенты стали чрезвычайно независимыми, гибкими и быстрыми в своих решениях. Они неохотно прилагают усилия для изучения нового продукта, если он не понравился им с первого взгляда, и редко дают производителям полезную обратную связь. Знание потребителя становится более ценным, нежели знание продукта и технологии. Здесь важную роль играют новые типы бизнес-данных, однако лишь немногие из нынешних топ-менеджеров хорошо владеют методами получения и обработки этих данных или даже просто понимают, о чем речь.
3. Изменились и сотрудники. Мифические древние времена, когда один герой мог стоить в битве больше, чем несколько десятков обычных солдат, похоже, вернулись. Руководство бизнесом сегодня предполагает управление самодисциплинированной, автономной, творческой работой в самоорганизованных и самоуправляемых командах. Кажется, все признают этот факт, но очень немногие корпорации способны подтвердить слова делом.
Среди наших партнеров и друзей в корпоративном мире достаточно тех, кто обеспокоен и озадачен этими изменениями. Мы знаем, что многие руководители компаний нуждаются в квалифицированных глубоких ответах на вопросы: