Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 23 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»Выжимка книги
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»Выжимка книги
Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.
Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно и тогда я порадуюсь за вас.
Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.
Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.
Введение
Регулярный менеджмент это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.
Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.
Практики регулярного менеджмента это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.
Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:
1. Потребность в операционном совершенстве;
2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;
3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.
Павел Безручко управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».
Источники собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.
Глава 1. Управленческое планирование
Планирование это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.
Процесс планирования начинается с цели или проблемы.
Цель это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.
Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.
Проблема это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2).
В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.
Привычка к хаосу или к ручному управлению.