Сообщайте нам, с чем вы не согласны и какие темы, по вашему мнению, нуждаются в более полном рассмотрении. Просим вас оставлять свои комментарии на сайте ассоциации www.abpmp.org, и мы учтем их при подготовке будущих версий.
Предисловие
Определение профессионала управления бизнес-процессами
Следующий текст является выдержкой из статьи экс-президента ABPMP Бретта Чамплина (Brett Champlin) для BPM Strategies (www.bpmstrategy.com), октябрь 2006 года.
Определение профессионала управления бизнес-процессами
Следующий текст является выдержкой из статьи экс-президента ABPMP Бретта Чамплина (Brett Champlin) для BPM Strategies (www.bpmstrategy.com), октябрь 2006 года.
На нескольких конференциях BPM я задавал аудитории из нескольких сотен участников вопрос: «Кто здесь представляет IT?» Обычно поднималось 3045 % рук. Следующий вопрос: «Кто представляет бизнес?» еще 3045 %. И, наконец: «Кто здесь, как я, находится где-то посередине?» Руки поднимала почти вся группа. Это показательно. Многие из нас, кто занимается управлением процессами, проектированием процессов, анализом эффективности процессов, автоматизацией процессов и т. д., находятся в замешательстве. Кто мы бизнес-профессионалы, которые должны знать, как воспользоваться IТ для управления процессами, или IТ-профессионалы, которые должны разбираться в бизнесе, чтобы в полной мере использовать возможности новых IT-решений?
BPM это одновременно и управленческая дисциплина, и программное обеспечение для управления процессами. Информационные технологии для управления потоками работ, интеграции корпоративных приложений (EAI)[11], управления документами и контентом, бизнес-правилами и эффективностью и другие были собраны воедино, чтобы обеспечить управление, основанное на процессном подходе. Несколько лет назад поставщики ПО BPM были нацелены на исполняемые процессы, сегодня они предлагают системы BPMS с полным набором функций и возможностей, необходимых процессным менеджерам, аналитикам и IТ-разработчикам.
Последние исследования подтверждают, что BPM быстро становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века. В апреле 2005 года исследование BPMG показало, что «BPM приобрел значительное признание в качестве основного средства управления бизнесом» и «более 80 % ведущих международных организаций активно реализуют программы BPM, и многие из них делают это в глобальном масштабе». Бенчмаркинг, проведенный APQC в марте 2005 г., показал, что «BPM это то, как ведут свой бизнес передовые организации». В этом исследовании также изучались стратегии, подходы, средства и методы (включая процессные фреймворки и модели процессной зрелости), проверенные на опыте процессно-ориентированных организаций мирового уровня, и был сделан вывод, что хотя «сами по себе информационные технологии не являются управлением бизнес-процессами, но значительная часть потенциала BPM-инициатив не может быть реализована без поддержки мощных, гибких и дружественных по отношению к пользователю IТ-решений».
Управление бизнес-процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на эффективность не функциональных подразделений или активов, а бизнес-процессов. Новые, мощные информационные технологии являются ключом к долгосрочному успеху программ в обеих этих дисциплинах, а интеграция возможностей доставки информации и управления процессами необходимое условие зрелого применения этих методов.
В ходе этой революции появляются новые организационные структуры и роли в области BPM, а также новые профессии. Однако в бизнес-школах не учат, как управлять бизнесом через процессы. Нет учебников, которые расскажут, какие роли и какие обязанности для этого необходимо определить. Нет достоверных исследований, показывающих, как следует организовать контроль и операционную деятельность. Что показывают исследования, так это то, что решения, которое подошло бы всем, не существует. Различные модели и роли доказали свою успешность в разных отраслях, и ни одна не продемонстрировала явного преимущества. Ясно одно: управление через процессы и использование с этой целью нового программного обеспечения успешная стратегия, дающая огромное преимущество компаниям, которые ею воспользовались. И похоже, что чем больше масштаб инициативы процессного управления в организации, тем оно эффективнее и ценнее.
Судя по всему, компаний, в которых движущей силой BPM является IТ-подразделение, столько же, сколько таких, в которых программу BPM двигают вперед основные бизнес-подразделения. Аналогичным образом, похоже, что есть два основных подхода: проектно-ориентированный и тот, в котором BPM рассматривается как непрерывные усилия по совершенствованию и трансформации. Эти различные модели порождают роли с разными названиями и наборами обязанностей, при том что все они нацелены на процессное управление.