Роузленд географически изолирован (он находится рядом с южной границей Чикаго, достаточно далеко от конечной остановки электрички), и здесь явственно видна расовая сегрегация: в городе, где общее население приблизительно поровну состоит из белых, афроамериканцев и латиноамериканцев, Роузленд на 98 процентов – «черный» район. И, как большинство больших общественных старших школ в бедных районах, школа Fenger всегда имела скверный послужной список: неизменно низкие результаты экзаменов, плохая посещаемость, хронические проблемы с дисциплиной и высокий процент недоучившихся.
Когда слышишь истории о школах, подобных Fenger, в них часто проскальзывают уничижительные нотки: мол, школа на задворках, учащиеся, о которых позабыли бюрократы в центре и в Вашингтоне. Но странность ситуации школы Fenger заключалась в том, что ее отнюдь не игнорировали. Вовсе нет! Наоборот, в прошедшие два десятилетия она была центром постоянных амбициозных и хорошо финансируемых реформ, проводившихся самыми уважаемыми деятелями образования и филантропами в стране. В Fenger в той или иной форме перепробовали практически все стратегии, которые кто-либо когда-либо придумывал для улучшения положения общественных старших школ.
Современная история Fenger начинается с 1995 года, когда мэр Чикаго, Ричард Дейли, декретом штата Иллинойс получил контроль над городскими школами. Проявляя свой деловой подход ко всему на свете, Дейли решил, что главные чиновники в школьной системе не должны больше называться суперинтендантами; теперь они будут генеральными директорами.
В качестве первого кандидата на этот пост Дейли избрал своего верного соратника, директора по бюджету Пола Валласа, который немедленно сосредоточил свое внимание на улучшении Fenger и других городских средних школ, чье положение оставляло желать лучшего.
Валлас создал всегородскую оценочную систему, которая ранжировала школы в зависимости от того, сколько помощи им требовалось, и поместил Fenger в самую зловещую категорию: «на испытательном сроке».
Будучи подростком, Валлас сам проучился в Fenger два года, и, может быть, именно поэтому она удостоилась столь пристального его внимания.
Он представил план реструктуризации Fenger, в который входил и наем по контракту специалиста со стороны, чтобы обучать учителей школы приемам обучения грамоте и письму. Он создал в школе «Академию первокурсников», целый отдельный этаж, где ученикам, поступившим в первый класс старшей школы, должно было уделяться особое внимание в течение всего первого года обучения.
В 1999 году он создал в школе «Академию математики и естественных наук», дополнив ее научной лабораторией за 525 тысяч долларов, которую спонсировала NASA. Спустя еще два года он превратил Fenger в школу, специализировавшуюся на технологиях.
Одна реформаторская инициатива Валласа сменялась другой, но похоже было, что положение учащихся в Fenger никак не улучшается.
То же можно сказать и о деятельности сменившего Валласа на его посту Эрни Дункана. В 2006 году Дункан выбрал Fenger как одну из пилотных школ для широкомасштабного сотрудничества между Чикагской школьной системой и Фондом Билла и Мелинды Гейтс.
Это предприятие получило название «Трансформации средней школы» (High School Transformation), и фонд изначально профинансировал его 21 миллионом долларов (спустя три года общая сумма городского проекта возросла до 80 миллионов). Когда было объявлено о создании этой инициативы, Дункан заявил, что это «воистину исторический день – не только для общественных школ Чикаго и города, но и для страны в целом».
Всего лишь два с небольшим года спустя, когда было уже ясно, что «Трансформация средней школы» не дает результатов, Fenger переключился на последнюю реформаторскую инициативу Дункана: «Поворот средней школы» (High School Turnaround). В ходе этой программы директор школы и минимум половина ее учителей были уволены, и за дело взялась совершенно новая команда. И когда эта программа в 2009 году пришла в школу Fenger, новым директором была назначена Элизабет Дозье.
Важно отметить, что Валлас и Дункан не были обычными бюрократами школьной системы; оба они из числа наиболее значимых лидеров образования в стране. После того как Валлас покинул Чикаго, он руководил школами в Филадельфии, а потом снискал всенародную славу как человек, ответственный за перестройку и трансформацию школьной системы Нового Орлеана, после того как город был почти стерт с лица земли ураганом Катрина.
Постчикагская карьера Дункана еще более блистательна: президент Обама избрал его своим министром образования в 2009 году. Но за все время исполненных благих намерений и часто достаточно дорогих реформ в Чикаго, проводившихся этими двумя людьми, мрачная статистика школы Fenger оставалась более или менее неизменной – такой, какой она была в 1995 году: около половины или даже двух третей набора первогодков бросали школу еще до окончания второго года обучения. Те немногие ученики, которые все-таки дотягивали до вручения аттестатов, как правило, редко демонстрировали академические успехи: в 2008 году, на последнем году правления Дункана в Чикаго, менее 4 процентов выпускников Fenger соответствовали стандартам тестов на готовность к колледжу, которые сдавали учащиеся последнего и предпоследнего классов.
При Дункане школе ни разу не удалось добиться «адекватного прогресса за год», по терминологии федерального закона «Ни одного отстающего ребенка» (No Child Left Behind). И навешенный Валласом ярлык «на испытательном сроке», который изначально должен был указывать на временное состояние школы, требующее немедленного вмешательства, стал в Fenger фактом жизни: в 2011 году школа попала в эту категорию шестнадцатый раз подряд.
Когда Дозье прибыла в Fenger, она, амбициозная и решительная женщина 31 года от роду, верила – базовый инструментарий реформатора образования содержит все, что потребуется, чтобы повернуть жизнь учащихся школы к лучшему.
Она потратила год своей жизни на обучение в пользовавшейся огромным успехом тренинговой программе для директоров школ, которая называлась «Новые лидеры для новых школ» (New Leaders for New Schools). В программе всячески подчеркивалось, что динамичный лидер сможет поднять достижения учащихся на новые уровни, каковы бы ни были их социоэкономические обстоятельства, если только обзаведется преданным персоналом.
Дозье расчистила для себя в Fenger поле деятельности, заменив нескольких администраторов и бóльшую часть учителей. Когда я впервые увидел ее в Fenger, через год после того, как она начала там работать, персонал школы, состоявший из 70 человек, включал лишь трех учителей, оставшихся с дореформенных времен. Большинство новых учителей были молоды, амбициозны и не состояли в штате – это означало, что Дозье было бы сравнительно легко заменить их, если бы оказалось, что они не соответствуют ее стандартам.
Однако во время нашей беседы Дозье сказала, что ее представление о школе вообще изменилось за то время, которое она провела в Fenger.
– Я всегда думала, что если школа не дает хороших результатов, то только потому, что в ней плохой директор или плохие учителя, – объяснила она. – Но реальность состоит в том, что Fenger – это местная школа, так что мы являемся просто отражением общества. И невозможно ожидать, что удастся разрешить проблемы школы, не принимая во внимание то, что происходит в обществе.