Прямо-таки наш случай, не так ли? Я могу назвать несколько таких же историй из собственного опыта, например уход части команды из компании «И.» после отставки их любимого директора (кстати, эта группа «приземлилась» в конце концов у нас). Можно вспомнить также уход половины персонала из «X.», несколько случаев помню по прессе – уходили целыми командами и в торговле, и в строительном бизнесе, и в консалтинге. Почему же?
Все дело в том, что коллективу важно ощущать себя успешным, важно чувствовать гордость за свою работу, важно, чтобы руководитель воспринимался не только как «палка-понукалка», а как старший товарищ, готовый вникнуть в твои рабочие проблемы, помочь практическим советом, если нужно, взять на себя часть твоей ответственности. Это очень ценится. Это гораздо важнее, чем стабильность и деньги. Надо также, чтобы люди видели перспективу – «светлое будущее», которое они все вместе строят рука об руку. Коммунистическая идеология мастерски играла на этом – ради этого ощущения многие готовы довольно долго мириться с разного рода ущемлениями и неприятностями. В конечном итоге это стремление строить «светлое будущее» сводится к тому же – к желанию чувствовать гордость за свой труд, сейчас или потом. В стандартных учебниках по менеджменту это тоже описано, только довольно трудно добиться такого эффекта.
«В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы – получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.
Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование – это значительный стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.
Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива».
Суть этих казенных фраз применительно к нашему случаю соответствует следующему: коллектив старой «Фармапомощи» ориентировался на высокие достижения компании, очень уважал себя за это и связывал получение этих результатов в основном с личностью своего руководителя Сергея Максимовича (моего мужа, которого называли часто сокращенно СМ), который признавался безусловным лидером. В отличие от него, «боссы», которые тоже имели ежедневные контакты с коллективом, вели себя таким образом, что полностью дискредитировали себя и были признаны «жадными», «нечестными», «неэффективными» (возможно, не совсем справедливо, просто эффективность Виталия лежала в той плоскости, где она коллективу была не видна). И поэтому гордый коллектив пренебрег деньгами и прочими благами, которыми его пытались соблазнить, и отважно шагнул в неизвестность «строить светлое будущее» вместе с СМ.
* * *
Тем временем в нашем маленьком офисе на полу высилась гора новых столов и стульев и некоторое количество новеньких компьютеров (пока что купленных из расчета по одному на каждых трех сотрудников). Двое мрачных, не спавших последние двое суток хозяйственников заканчивали свинчивать столы. Худенький молодой человек из компьютерной службы подсоединял компьютеры к локальной сети, причем они пока стояли прямо на полу. В офисе почему-то был дикий холод. Две девочки-секретарши пытались накормить всех бутербродами и напоить чаем, одновременно разбирая откуда-то уже накопившиеся бумаги и отвечая на телефонные звонки. На подоконнике был развернут походный отдел кадров, и главный бухгалтер лично оформляла пришедших на работу. Отдел поставок в составе трех человек сидел над пачкой визиток поставщиков и списком из ста пятидесяти наименований медикаментов, в отчаянной попытке выполнить требование СМ: «Чтобы к вечеру был уже прайс-лист для покупателей». Елена Ивановна обсуждала что-то с представителем филиала из Чебоксар, который явился в Москву разведать обстановку. Около меня возвышался горой транспортник Юра и время от времени напоминал: «Вера Николаевна, денег надо, самое маленькое, $15 тысяч, две машины купить и бензин!»
В такой ситуации деньги были нужны как воздух. Все семейные сбережения были пущены в ход, не осталось ни копейки ни у нас, ни у родителей. Зарплату сами себе установили по $200 – только чтобы с голоду ноги не протянуть с нашими тремя детьми. Третий наш компаньон Леша срочно организовал взятие кредита в банке, где он работал, но такой новорожденной фирме много дать не могли, хотя нас прекрасно знали там по работе еще в «Фармапомощи». Поэтому дали, кажется, миллион рублей ($160 тыс.), и это было чудом. Заложить под кредит было особенно нечего. Подписанные Виталием бумаги (об обязательстве вскорости выплатить нам $4 млн) руководитель банка внимательно прочитал, сказал, что вполне верит, что нам указанную сумму действительно выплатят, но вот пусть сначала хотя бы начнут платить, а так эти документы обеспечением кредита являться не могут – слишком велик риск. Впрочем, я и сама так думала, поэтому не удивилась ни капли. Я заставила четвертого нашего компаньона Игоря бегать по всем его знакомым и приятелям и собирать нам в долг деньги от частных лиц. Так и сказала: «Игорь, надо полмиллиона до момента, пока Виталий расплатится. Иди и найди где хочешь. Нам людям платить уже надо». Игорь вздохнул и пошел. Помню, что полмиллиона не набрал, но принес, кажется, $200 тыс. от своей сестры, которая тоже вела какой-то торговый бизнес, а потом откуда-то еще $150 тыс.
На склад поступали первые малюсенькие поставки. Менеджеры по московскому сбыту получили первый прайс-лист, состоявший из 38 позиций (в «Фармапомощи», для сравнения, в тот период было уже около 5000 позиций в продаже), и мрачно бубнили: «Ну что это такое? Разве что из жалости кто-нибудь что-нибудь купит…» Дима, наш генеральный, метался по всей Москве по знакомым аптекаршам, подписывал договоры о поставках и уговаривал «на счастье» сделать первый заказ.
Короче, если охарактеризовать тот период, то это холод, голод, начала начал, энтузиазм и чувство опасности.
Недавно Сережа попросил Наташу, одну из троих создателей тогдашнего отдела поставок, написать, что она помнит из тех времен. Вот ее письмо.
«Сергей Максимович, добрый день.
С памятью что-то сталось…
На ум пришло несколько достаточно ярких моментов, по крайней мере для меня (извините, что сбивчиво пишу, эмоции переполняют).
1. Время – первые дни создания "Аптечного бизнеса". Из поставщиков о нас никто не слышал и не знает. Задача была заключить договоры с поставщиками и получить низкие цены. Так вот, когда звонили поставщикам и представляли компанию, у них было недоумение, сначала они думали, что это какая-то аптека хочет купить такие приличные объемы товара, и отказывались работать с аптекой. Приходилось немало времени тратить на рассказ, что "Аптечный бизнес"-это новый дистрибьютор и т. д. И в итоге сделать закупки все-таки получалось. Я помню, что и в "Ш.", и в "П.", и в "И."я сама ездила за товаром в качестве экспедитора.
2. В то время меня как нового сотрудника сильно поразило, как происходила проверка со стороны руководства, правильно ли закупаются медикаменты. Вы с Димой приезжали в офис, где уже я сидела и работала, да и Наталья Ивановна уже там была. Вы приезжали, открывали справочник "Мобиле", в котором были указаны на каждый препарат цены разных поставщиков на рынке (как сейчас помню). Справочник открывали на любом препарате, на любой странице и спрашивали меня, у кого я этот продукт покупаю. Например, эссенциале – у кого покупаю и почему именно у этого поставщика (это могла быть не самая низкая цена, согласно "Мобиле"). Я должна была дать точный ответ, почему я не купила у тех поставщиков, у которых на тот момент была указана в справочнике самая низкая цена.
3. Очень тяжело было формировать первый прайс-лист и поддерживать товарный запас в начале создания "Аптечного бизнеса". Кое-как достигли 500 наименований в прайс-листе, а дальше каждые последующие 100 наименований давались с большим трудом.
Так вот, Елена Викторовна (руководитель отдела) за каждые новые 100 наименований в прайс-листе приносила бутылку шампанского. Это очень нас стимулировало!
4. Не знаю, это относится к делу или нет, но мне очень за помнилось, что в ближайший праздник 8 Марта нашей компании "Аптечный бизнес" исполнилось тогда около трех месяцев от роду. Вы, Сергей Максимович, уехали, как обычно, на Валдай, а Ваш водитель от Вас поздравил в каждом отделе женщин букетом очень красивых цветов, которые уже стояли в вазах, когда мы пришли на работу. Было очень приятно!»