То есть все это из области стереотипов, на которые можно просто не обращать внимания?
Да, наверное, так. Я бы не сказал, что получается их не замечать, скорее, нужно воспринимать как данность. Возможно, мне не нравится климат в Петербурге, ну и что? Какой смысл об этом говорить? Я лично горжусь своей работой. Делаю ее хорошо – так, что мне за себя не стыдно. У нас достойная работа и достойная компания, в которой работают замечательные люди.
Если говорить о гордости, в какой момент у вас впервые появилось это чувство в связи с работой в «Петровиче»?
Наверное, оно появилось достаточно рано. И это не связано с тем, что у нас все идеально, – нам всегда есть куда развиваться, и до сих пор остается много вещей, которые надо улучшать. Но дело в том, что я пришел в компанию, когда мне было 24 года, и по большому счету рос вместе с ней. Знаете, это как с ребенком: когда ему 2 годика, родители гордятся тем, что он сам пошел на горшок; в 3 года радуются тому, что он взял в руки ложку и сам ест, в 4 – восхищаются его знанием алфавита, а в 5 – умением читать. Так же и в бизнесе. Становление компании – это долгий процесс эволюции, он пока не закончен и еще будет продолжаться. Произошло очень много событий – невозможно выделить что-то одно: в разные моменты у меня была гордость за разные вещи. Наверное, есть смысл сказать только о том, что мне до сих пор нравится ходить на работу. Я знаю, что хочу сделать сегодня, и понимаю, что мне необходимо сделать завтра. А гордость в первую очередь всегда была за людей. Потому что, когда люди достигают чего-то значительного, когда они двигаются вперед, развиваются и когда ты понимаешь, что вот этот человек за год добился очень многого, приобрел новые компетенции и научился принимать решения, это вызывает лучшие эмоции.
Политика компании состоит в том, чтобы растить менеджеров внутри организации?
Не совсем так. Политика компании в том, чтобы на каждой должности работал лучший человек в отрасли. В определенный момент мы отошли от принципа исключительной ориентации на собственные ресурсы. Примерно 3–4 года назад сломали эту традицию. Во-первых, ограничиваясь кругом собственных людей, есть опасность стать несколько зашоренными. Конечно, человек изнутри изначально разделяет ценности компании, и это существенно сокращает время его адаптации на новой позиции. Но в то же время он не привносит в компанию новые идеи. Во-вторых, мы стали уже чуть богаче и начали позволять себе смотреть на людей со стороны. Зачастую ориентация на внутренних специалистов направлена на потребности по экономии бюджета, потому что, как правило, люди со стороны стоят дороже. И я могу сказать, что на сегодняшний день у нас есть яркие примеры сотрудников, которые выросли внутри компании практически с нулевых должностей до управляющих сетей, директора по персоналу, начальника отдела качества. И есть примеры менеджеров, приглашенных со стороны, которые здорово усилили команду, – коммерческий директор, директор по маркетингу, директор по рекламе, финансовый директор. Это комплексный подход, и нет однозначных установок: «Делай так, а не иначе». Я бы сказал, основной принцип такой: «Поступай разумно».
Какую миссию выполняет ваш бизнес, если говорить о нематериальных целях?
Наша миссия состоит в том, что мы строим жизнь. Путем постоянного развития создаем достойную жизнь для сотрудников, успешный бизнес для партнеров и прочный фундамент для общества. Одна из главных наших ценностей – это открытость в отношениях. Мы ведем себя честно с покупателями, поставщиками, собственными сотрудниками – со всеми, с кем взаимодействуем и сотрудничаем. И это не только вопрос выполнения взятых на себя обязательств. Мы не вводим людей в заблуждение, не скрываем информацию – всегда открыты для диалога.
Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, – у человека должен быть интерес к саморазвитию
Едва ли найдется ритейлер, который не заявляет о честности как об одном из главных принципов. А в чем, на ваш взгляд, отличия «Петровича» от других компаний?
Мне трудно об этом говорить: у меня серьезный дефицит знаний в части других компаний, потому что последние 14 лет я работаю в «Петровиче». Тем более сложно рассуждать об этом с позиции генерального директора – мне кажется, что у нас замечательная компания, все здесь круто, интересно и, конечно, лучше, чем у всех остальных. Но я бы не хотел никого вводить в заблуждение своей предвзятостью. Могу сказать одно: мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат. Здесь не пансионат и не клуб по интересам. Мы должны зарабатывать сами и давать возможность зарабатывать нашим коллегам. Только в этом случае модель будет работать.
Как компания поступает с теми, кто перестает давать результат и больше не отвечает потребностям бизнеса?
В этом случае есть два варианта. Мы либо развиваем человека, даем ему возможность найти новое интересное применение, либо расстаемся с ним. Бывает, люди упираются в некие внутренние ограничения и не могут двигаться дальше, тогда компания не в состоянии изменить ситуацию к лучшему. Но, должен сказать, большинство людей свой вынужденный уход воспринимает нормально, обид не бывает. Компания никогда не ставит вопрос «как избавиться от человека» – мы даем хорошее выходное пособие и расстаемся цивилизованно, объявив человеку о своих планах за 3–4 месяца. Он ищет себе работу, мы ищем ему замену. Искусство хорошо расставаться – это отдельная тема, которая не всем удается, но мы в этом смысле сумели найти оптимальный подход. При этом, затрагивая столь щепетильную тему, мне бы не хотелось, чтобы сложилось впечатление, будто мы по всем неугодным проходимся катком. На самом деле у нас достаточно низкая текучка: среди топ-менеджмента меньше 10 %. Люди заинтересованы в своей работе, поскольку и зарплаты у нас выше, и социальный пакет больше, и другие гарантии присутствуют. К счастью, престижность работы в нашей компании, во всяком случае в Петербурге, достаточно высокая, люди знают, кто такой «Петрович». И есть понимание, что, если приходишь в компанию, значит, должен работать. Здесь не получится валять дурака – этого никто не позволит точно. Синекур у нас нет.
Какие цели вы ставите перед собой как менеджер и как человек? Что непременно хотели бы сделать в этой жизни?
С точки зрения профессионального роста я хотел бы каждый день становиться более подготовленным, более знающим человеком и постоянно добиваться новых значимых результатов, тем самым повышая свою капитализацию и стоимость компании. На данный момент компания позволяет мне реализовывать все эти задачи и развивать себя как работника и руководителя. А что касается личных задач, то здесь, скорее, нужно говорить о миссии в жизни. Это счастье в семье, счастье моих детей и возможность сделать так, чтобы они гордились своими родителями. У меня нет каких-то грандиозных материальных целей – по большому счету мне не важно, в каком доме жить, большом или маленьком, и к деньгам у меня отношение совершенно спокойное. Да, они должны быть, чтобы можно было обеспечить базовые потребности своей семьи и при этом не слишком задумываться над повседневными тратами, но вряд ли более того.
То есть деньги для вас не являются самоцелью?
Нет. Доход важен, но в долгосрочной перспективе, а не в краткосрочной. Деньги – вещь такая. При существующей экономической модели и деньги, и сбережения, и квартиры в какой-то момент могут превратиться в пыль. Этими вещами нельзя пренебрегать, но в основе успешной жизни все равно лежат только две вещи – это адаптивность к изменениям и здоровье. Деньги нужны для образования, для путешествий, естественно, они нужны для решения бытовых вопросов. Но я не инвестор и не рассматриваю деньги как высшую ценность и конечную цель. Я, скорее, самого себя воспринимаю как долгосрочный актив, а в таком случае главная ценность – это саморазвитие.